第6部分(第1/4 頁)

接下來，協調人將與會者分為4個小組，每組8～12人。4個小組分別在4個相互獨立又彼此鄰近的房間裡展開討論。與會者被要求針對4個方面的問題進行評述：報告、會議、測評體系和審批程式。

與會者必須明確表述出哪些報告和會議是無意義的，哪些測評和審批程式是可以被取消的。在討論過程中，所有與會者都應該暢所欲言。

在這一階段，協調人的任務是保證每個小組都能夠切入正題，並確保不要有兩個小組或更多的小組在同時討論同一個議題。

當然，與會者所提出的建議也需要進行分類，分類的依據主要有兩點：①　實施的難易程度；②　產出比的高低。建議主要分為以下四類。

A。　唾手可得的果實。此類建議最普通、最易實施，但往往產出較低。

B。　珍貴的珠寶。此類建議實施後的成效會遠遠高於第一類建議。

C。　既高又難的建議。此類建議所涉及的問題很難識別，但實施後能夠為公司帶來很好的成效。

D。　棄之不用的建議。此類建議價值不大但實施難度很大，最好的辦法是棄之不用。

第二天：

繼續進行深入的討論，以尋找更豐富、更切實有效的解決方案。另外，各個小組還可以與公司內部的專家聯絡以尋求最佳方案。

第三天：

這一天是討論最為激烈的一天，因為這一天的下午，“老闆”會返回會場，他要對與會者所提出的每一個解決方案給出確定答案：是、否，或是要求補充更多的資訊資料。他只能有這三種選擇。

通常情況下，80％左右的提議會被“老闆”批准。如此高效率的方式再次證明了企業運營系統中存在著很多不必要的環節。

（3）會後，組織者還有很多事務需要處理。

1）指定某人進行記錄並製作備忘錄，在每項提議後面註明行動步驟，作為檢查依據。

2）備忘錄將以最快的速度發放到與會者手裡，請他們核實備忘錄是否準確地反映了“老闆”最終的決定。

3）備忘錄還需要發給參與“群策群力”會議的每一個人，以形成公眾監督，確保提議最終達到妥善的實施。

4）在每一項提議旁註明提議者的名字，他（她）將負責跟蹤提議的實施情況。

5）備忘錄必須是準確、清晰的描述或提議，而非模稜兩可的語言。

6）組織者為每一項提議都指派一位負責人，負責跟蹤該議題的落實情況，確保按期完成。

由此，一次完整的“群策群力”會議就完成了。

四、“群策群力”會議的運作步驟

根據“群策群力”會議的操作方案，我認為“群策群力”會議的運作需要以下六個步驟。

（1）選擇部門和業務領域，確定議題。

（2）確定與會人員。

（3）確定一位協調人來促進會議的順利進展。

（4）透過為期三天的討論，形成各種改進方案。

（5）由經理人最終確定方案採用與否。

（6）跟蹤改進方案的實施情況，以確保最終效果。

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法則7　持續變革（1）

“變革是一條沒有盡頭的路。”

——傑克·韋爾奇法則7持續變革

在擔任通用電氣公司CEO的20多年裡，韋爾奇發動了太多的變革。這些變革使通用電氣公司不斷整頓、關閉或出售一些業務，大量員工被辭退，與此同時，韋爾奇卻不斷加大一些看似無意義的投入，如修建健身中心、賓館和會議中心等。外界對他的這些舉動感到不解，給了他兩個令人不快的稱號——“中子彈傑克”和“美國十大最強硬老闆之首”。

儘管如此，韋爾奇還是堅持持續變革，在他看來，一家企業要麼不斷進行變革，要麼接受滅亡。他希望通用電氣公司成為一家能夠真正適應未來的企業，因此變革是必須的。

“數一數二”戰略、“三環”戰略、斷然出售缺乏競爭力和前途暗淡的業務以及毫不留情的整頓，韋爾奇所進行的每一項變革在今天都已經成為企業界效仿的榜樣。但是，在韋爾奇發動這些變革時，他面對著頑強的阻力，幸運的是他有著一個堅強的後盾作為支援。後來，在總結變革的經驗時，他認為擁有一支強有力的變革團隊是重中之重。

在實施“整頓、出售或者關閉”這些硬措施