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的胃口。在降低員工需要預期以後，可以暗中給員工漲待遇，滿足員工的部分需要。在滿足員工需要的時侯，應把握一點：說到不如做到，要少說多做。即使做了也不要形成慣例，要給員工一種感覺，這是隨機的。

“老領導”怎麼辦

成了“老領導”，也就意味著行將進行下一輪興替。領導此時自己若不能否定自己、超越自己、更新自己，那麼組織也就很難有飛躍，因為一個領導畢竟有自己的侷限。此時的領導該怎麼辦？按部就班進行，同時在制度框架範圍內儘量滿足員工的需要，此時你將原來“欠”員工的“還”給員工，叫還利於“民”。因為，員工與你一同經受了改革調整的陣痛，為了組織的生存發展大計，大家付出了很多，應該得到他應該得到的。不然，組織就不平衡了，一個不平衡的企業就有可能出問題。

到此，也許有人會說，前期就應該把給員工的收益給員工，不必等到後期再還。回答是：不行！前期給了員工，等於提高了員工的心理預期，到後期他就總會感覺他應該得到的那一份少了，心理就不平衡，心理不平衡的員工在工作中就很有可能出問題。即使把員工應該得到的只是作為預期提前說了，也不會有好結果。這與曹操的望梅止渴是完全不同的兩種情景。

24。空降經理人，讓既有文化潤澤你的權杖（1）

文化如風、如水。如風，風化權杖，力量漸失；如水，水潤權柄，永葆助力。

同樣是企業文化，對空降職業經理人的權杖作用可以完全相反。融入了企業文化，企業文化對權杖效用能起到助推作用；不能融入企業文化，企業文化對權杖就起到風蝕作用。

空降職業經理人從老闆那裡雖然獲得了權力，然而在使用權力的過程中往往彆彆扭扭；雖然也出些成績，但對企業總有陌生感；權杖雖然在手，總感覺不踏實，隨時有滑失的危險。究其原因，是空降經理人融入企業文化深度不夠，不徹底、不全面，這也是職業經理人不職業的一種表現。

在日常工作中，許多經理人在使用權力過程中，以為只要做到充分授權，把權力分解下去，把對應的責任、利益界定清楚，然後坐等著下級的喜報就是了。其實，並不是這麼簡單，這樣的結果等來的很可能是麻煩。還有的經理人非常懂得激勵下屬，然而團隊的績效仍不理想，根本原因是什麼？有的歸因於員工素質差，有的歸因於老闆插手，有的歸因於資源不夠，有的歸因於專案不好……事實並非如此。

根本原因就是經理人自身融入不到團隊裡面，把自己置身於團隊之外。經理人之所以融入不到企業文化中，主要表現方式有三。

心浮

經理人空降到一家企業後，儘管團隊歸自己領導了，但在心理上還沒有適應，還停留在過去的文化中，總想拿原公司的文化習慣同現在的比，在心裡比來比去，根本就沒有深入進去，所以心浮。

身飄

經理人進去一段時間以後，經過比較，發現這裡的企業文化同過去自己習慣了的企業文化相比，有諸多缺點，於是不認同新的企業文化。但也明白這樣的文化其實自己改變不了，又擔心時間長了自己會被汙染，所以自己時刻想溜，暫時又沒有可去之處，怎麼辦？就保持一種出淤泥而不染的清高狀態，儘管天天鼓勵員工拼搏奉獻，自己卻像進了疫區一樣帶著口罩工作，懼怕與企業更多更深層次的接觸，這叫身飄。

冒進

有些經理人，進入企業後發現企業的文化習慣與自己的行為習慣不一致，就認為不好，就想改變，於是利用手中的權力大膽地變。儘管自己天天大講特講，各種制度輪番出臺，甚至大換員工，結果卻搞得一團糟。根本原因就是，團隊成員無法適應你的新文化，想反抗又不敢，但心理上是牴觸和反抗的，表現在行為上就是軟抵硬抗；繼而團隊成員之間默契配合，證明新來領導是錯誤的。試想，團隊成員團結一致，證明你是錯誤的，你能做出好的成績嗎？這叫冒進。

上面談到的三種對待企業文化的錯誤方式，都不可能給企業帶來正面的效果。空降經理人，如果不能融入企業文化，漂浮在上面，與團隊兩張皮，這時，企業文化就如同風一樣，看不見，摸不著，卻時刻侵蝕著你的權杖。

所以，作為空降經理人，當你要激勵員工，讓員工出績效時，首先應讓自己融入企業文化，自覺接受企業文化的薰陶和激勵。只有自己認同企業文化，被企業文化薰陶和感染，才能激勵下屬；否則，自己都不信，還能讓下屬信？自己都不能被激勵，下屬如何被激勵？