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尊重的，甚至還會遭到奚落，也就是說員工擁有的知識和能力以及智慧在組織中不能用上和發揮出來，員工就沒有舞臺感和成就感。

需要一個成長的空間

員工在自己的知識派上用場、能力發揮出來、智慧彰顯出來的同時，還需要學到新的知識、提高自己的能力、增進自己的智慧。這樣員工才會感覺到自己在成長。否則，員工就會有被掏空的感覺，感覺到自己被企業組織所壓榨，缺少安全感。這時員工就會想著充電。因此，如果一個企業組織純粹是一個機械性的工作場所，而不是一個學習型的組織，是留不住人才的。許多企業發展到一定規模後，不少骨幹紛紛跳槽，或自立門戶，其原因就是企業不能滿足這些急需成長員工的成長需要。所以，企業組織永續成長，比高薪更能滿足員工。

為什麼說一個企業不成長就是倒退？因為不成長就必然意味著骨幹的離去，特別是他們有可能投靠競爭對手。此消彼漲之下，不成長的企業想站穩腳跟都很難。

需要一個健康的環境

人是生活在一定的社會人文環境之中的。作為企業員工，無一不希望自己所處的環境是穩定的、和諧的、積極的。如果生活在一個爾虞我詐、風氣不正、不健康的甚至沒有安全感的企業環境之中，即使有再多的收入，員工也不會快樂。這就是人們常說的快樂僅有金錢是買不到的。

一般情況下，員工都有以上四種需要，但不同的員工對這些需要的偏重程度常常是不一樣的。

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23。員工慾壑難填，怎麼辦（2）

不同年齡的人追求不同

剛參加工作的年輕人，強烈追求成長感。因為，剛參加工作的人，在事業上和技能上都是零狀態，所以急於成長，否則其他需要都無從談起。工作一段時間後，學會了一定的專業技能，積累了一定的工作經驗，他們就希望得到組織成員的認同與尊重，所以成就感的願望變強。當成長為組織的“老”員工後，開始追求健康的環境。因為“老”員工希望在組織中長期幹下去，而要幹下去的前提就是企業長期健康、穩定地存在下去。到行將退休時，他們追求好飯碗的願望非常強烈，這就是人們常說的“59”現象。因為此時，他們感覺到“過了這個村就沒有這個店”，認為自己為企業付出得太多了，有資格要求待遇。

不同背景的人追求不同

經濟狀況相對好一點的員工，追求成長感和健康環境的願望強烈，經濟狀況相對差的員工則對飯碗好壞的敏感程度高；傳統文化背景成長起來的人對健康的環境和成長感的願望相對強烈，而有西方文化背景的人對飯碗和成就感的願望相對強烈。

針對以上員工需要的特點，以及同一個人在不同時期的不同需要，企業能夠滿足員工而不滿足，對員工的心理來說是極大的傷害。但也不能竭澤而漁，寅吃卯糧，負重經營。這個“負重”不僅是指揹負企業現實的物質負擔，還指揹負企業員工的無限的心理預期。這樣，企業離破產倒閉也就為時不遠了。這涉及一個企業領導者是否有處理這個問題的藝術技巧，也是考核每一位組織負責人管理能力、領導藝術的最基本的指數。

不同的領導因進入企業的時間長短不一，在企業中的資格優勢不同，面對員工的心理需要，採用的方法和手段應不一樣。

“初來乍到”怎麼辦

這時，領導面臨員工的種種期望要求，不要輕易許諾，一旦吊起員工的胃口，後來又無法兌現承諾時，將失信於員工。同時也不要過多地限制什麼，避免矛盾激化。對原來明顯不合理的地方可以去掉而不要輕易改動。

對於“新官上任三把火”，若不是從原組織中提起來的領導，一般情況下輕易不要“燒”。即使原組織中提起來的領導，“燒火”時也應該慎重，因為因思考的角度不同，對問題的看法也可能截然相反，在原來看來不理解的東西，到了領導崗位後，你就可能理解。任何新任領導，無論自己多麼強大有力，對整個組織來說，也是處於弱勢位置。所以，新上任的領導不要輕易改動組織規則和制度，等了解了全部情況，做到知己知彼、知天知地的程度，胸中自然會有一整套切實可行的解決方案。

“站穩腳跟”怎麼辦

領導度過了瓶頸期，企業組織成員和領導之間相互有了一定的認識和了解，員工大致瞭解了領導的思路，領導也對原來的組織規則和企業文化以及人員狀況有個大概瞭解；此時，領導逐漸由弱勢轉為強勢，就可以立新制度，設新規矩，降低員工