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，小鳥、壞鳥、騙鳥、瘋鳥隨時有可能“光臨”企業，因此一位好的人力資源主管是相當重要的：把好人員進口的同時，及時發現組織中蛻變成的四種“鳥人”，發現後立即開人，防患於未然。不然，等到這些人熟悉企業情況後，要遠比一般員工難開，而且成本很高，往往會在開除時製造事端，甚至開除後還會惹事不斷。怎麼辦？

機制化、規範化是防止這些亂七八糟的“鳥人”得勢的最有效的方法。在不規範管理的企業，老闆常常喜歡打破常規的用人機制，隨意安插和提升，這樣很容易使那些小鳥、壞鳥、騙鳥、瘋鳥趁機混進來，壯大成勢。有人會說老闆能不明白好壞嗎？回答是老闆不可能什麼都行，特別是在專業的人力資源管理下面，但老闆自己往往感覺不到，周圍的吹噓之聲，導致他過高地評價自己，認為自己也是人力資源專家，結果誤把李鬼當李逵。

企業必須有規範的人員進出機制。首先，規定嚴格的人員進入機制，老闆不得輕易打破人員進入機制。無論是透過什麼渠道引進，都不要輕易繞過人力資源崗位進人；其次，進入的任何員工在試用期內，人力資源崗位人員都要跟蹤調查，發現問題，及時處理，免得轉正後有更大的麻煩；第三，人力資源崗位的工作人員平時要跟蹤新進人員和重點提拔人員，並建立公開、暢通的民主通道，切記不要安插“克格勃”；第四，建立四種鳥人的淘汰機制，員工辭退和開除條款中不應包括人人都有可能犯的，例如，遲到早退或病事假，而應重點針對種種不道德的行為，制訂相應的淘汰措施。這樣做的重點不在教育，而在純潔隊伍。

10。變懲罰為激勵的藝術（1）

企業在管理員工時往往會遇到這樣一個難題：是以激勵為主還是以懲處為主。這涉及管理學中的X理論和Y理論，即把人的本性看作是向善的還是向惡的，如果認為是向善的就會以激勵為主，透過激勵激發員工的工作熱情，提高員工的工作效率；如果認為是向惡的就會以懲罰為主，透過嚴懲規範員工行為，使員工在外在制度規範的約束下，集中精力工作，提高工作效率。事實上，在具體的操作中，往往二者並用，賞罰分明。問題是，有的領導在管理中不善於懲罰，只善於激勵；有的領導只善於懲罰，不善於激勵。尤其具體到一件事情當中，比如員工犯錯誤時就只有懲罰，他們認為，不懲罰不能起到殺一儆百的作用，不懲罰就不能體現規章制度的嚴肅性，不懲罰就不能顯示管理者的威嚴。

懲罰是應該的。但是，當員工犯錯誤時，不只有懲罰，還可變懲罰為激勵，運用懲罰的手段達到激勵和獎勵的目的，甚至達到單純獎勵所不能達到的目的。這就是懲罰的藝術性、管理的藝術性，領導的藝術性，變懲罰為激勵，變懲罰為鼓舞，讓員工在接受懲罰時懷著感激之情，進而達到激勵的目的，而不單單是規範和約束。下面舉出我在實際操作中的兩個案例。

恃才傲物是有普遍性的，因為有才者一般都認為自己比他人聰明，所以，當他的頂頭上司管理他時，他內心有一種逆反情緒，這就是管理者常說的不服管。管理者也往往帶著情緒和偏見管理這樣的員工。我以前的單位就發生這樣的事情。一位業績一直第一的員工，認為一項具體的工作流程應該改進，她也和主管包括部門經理提出過，但沒有受到重視，領導反而認為她多管閒事。一天，她私自違反工作流程。主管發現了，就帶著情緒批評了她。她不但不改，反而認為主管有私心，於是就和主管吵翻了，並退出了工作崗位。主管反映到部門經理那裡，經理也帶著情緒嚴肅地批評了她，她置若罔聞。於是經理和主管就決定嚴懲，認為開除她的也有、扣三個月獎金的也有。這位員工拒不接受。於是部門經理就把問題報告到我這裡。

於是我就把這位早有耳聞的業務尖子叫到辦公室談話。我沒有一上來就批評她，而是讓她先敘述事情的經過，並和她交換意見和看法。我發現這位員工確實很有思路，她違反的那項工作流程確實應該改進，而且還談出了許多現行的工作流程和管理制度中存在的不完善之處。我以朋友的方式平等地和她交流，而且如此真誠地聆聽她的意見，她感覺受到了重視和尊重，反抗情緒漸漸平息下來，從開始的只認為主管有錯，到最後承認自己做得也不對。在我試探性地問詢下，她也說出了她的錯誤應該受到的處罰程度。最後高興地離開了我的辦公室。

此後，我與部門經理以及主管交換了意見和看法，經理和主管也都認同了“人才有用不好用，奴才好用沒有用”的道理，大家討論決定以該位員工自己認為應受的罰金減半罰款，讓