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為工作成果的質量未能提高而萬分痛苦。

在某次專案中，我為了按時完成最終報告，幾天徹夜未眠。原因就是我在前面提到過的我的“刨根問底癖”又發作了。如果是一、二天不睡覺還沒什麼問題。但那次，我連著好幾天不睡覺，大腦都已經無法運轉、身體也開始搖搖晃晃的了。在向客戶方做完最終報告返回公司的時候，我甚至都已經站不起來了。

可儘管如此還是不能休息，下個專案的內部會議又要開始了。作為公司的員工我必需得參加。而此時我根本就已經聽不進去會議的內容了。不僅聽不進去，我甚至覺得越來越喘不上氣來，視線也開始變得模糊了，發言人的聲音彷彿離我越來越遠。最後我覺得臉和手腳也開始麻木……後來我就坐在椅子上昏迷了過去。

後來，救護車趕來了，我被送進了附近的醫院。醫生說我是由於過度疲勞和壓力過大，患上了“過呼吸綜合症”，並給我打了幾瓶點滴。打完點滴後我立刻辦理了出院手續，繼續工作。如此嚴酷的工作讓我緊張地工作著。

體現自身價值的專案

在我終於適應了經營諮詢顧問這份工作後，我又參與了一家擁有800名員工的產業材料製造公司的工程專案策劃。

這個行業已經是成熟產業，在相當長的一段時間內，不會受到因技術革新、引入新規定而引起的股市波動等的影響。這個專案，雖然這家公司的銷售額和利潤都相當穩定，但公司內部卻瀰漫著一種“停滯感”企業氛圍，這讓員工產生了危機意識，所以該公司才希望透過BCG的指導幫助，讓公司重新活躍起來。對該公司存在問題的分析策劃為期6個月。有5名顧問參與這個專案。所以從財力、人力來看，這個專案都比以往的要大。

我是這樣當上總裁的（6）

我作為專案組中的一員，擔負起了“使研究所活躍化”的責任。這個研究所擁有60名技術人員。這個產業發生新的技術革新機率非常小，即使是新產品，也要經過了幾十年的智慧積累才能產生。所以產生新構思極其不容易。這樣一來，在營業的過程中，對引進特別訂貨的檢驗和對現有產品進行細緻的改良等非常被動的工作，就佔了一大半。

“研究所的課題是什麼？”

“……”

我把在研究所工作的技術人員集中在一起，試著提問，結果卻沒有得到任何答案。他們並不是因為要自我保護而沉默不語，而是真的不知道答案。他們恐怕連我的問題本身都聽不懂。我覺得現在最首要的課題是該公司缺乏課題意識。

於是，在接下來的會議，我和一個營業部的同事坐在了一起，並詢問了他同樣的問題，“這個研究所的課題是什麼？”於是他便列出了一連串研究所需要改進的地方。技術員們都聽得目瞪口呆。會議結束後，技術員們開始深深地意識到，“原來營業部的人就是這樣看待我們的啊！”。在這之後大家開始留意自己的工作態度會給研究所外部的人留下什麼印象了。

接著，我和技術員們齊心協力地研討並採取了各種各樣的措施。並且和營業部的職員們一起聽取客戶們的直接需求，開始主動探索開發課題。

如果說原來是經理為“停滯感”傷透腦筋的話，現在還不如說是現場工作的技術人員們更恰當。這些技術員們一開始很懶，而且還曾背後議論我是“依仗總裁而狐假虎威的討厭傢伙”。但是在共同工作的過程中，我們漸漸地加深了彼此的信任感，而且他們也開始積極的進行各種改革了。此後，我們開始致力於聯絡那些和我們保持距離的營業部和市場營銷部的工作。不久，研究所裡所瀰漫的“停滯感”逐漸就煙消雲散了。

透過這個專案，我深刻地體會到了部門之間相互交流的重要性。“團隊”這個詞，會讓人萌生家族主義觀念，認為只把自己部門的工作搞好，就完事大吉。顯然，帶著這種想法工作的話，大家在精神上會很輕鬆。久而久之，大家就會認為，即便在工作場合，只做自己的工作、只得到自己的上司的認可就可以了。但是，如果職員們以如此狹隘的想法來工作的話，那麼“團隊”就會變得不正常。

在專案剛開始時，這個研究所的狀態就是，對客戶的代理人、即營業部的要求不做任何回應，只是按部就班的套用過去的工作方法。但是外部的影響使這種狀況發生了改變。

為期6個月的專案，最後順利地大功告成。臨別時，對方經理這樣對我們說：“BCG使我們公司內部變得生氣勃勃，使我們員工的思想意識發生徹底改變。以前，我認為許多工作只要教給大家來