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馬上問你“你怎麼想？”我是那種喜歡一邊咀嚼文字一邊說話的人，所以用了很長時間才適應了這種談話速度。

令我驚訝的還不只這些。雖然我們的辦公室位於東京的中心地帶，但是辦公桌比松下公司的大了一倍多。每張桌子都是用隔板分開的，這樣大家便可以集中在一起工作。此外，令我大吃一驚的還有升至經理後，就可以擁有帶玻璃窗的個人辦公室！外出的話，誰都可以打計程車。因為大家都不在公共汽車上看高保密性的商業資料。其實最主要的原因恐怕是員工在路途中也想要工作吧。這一切工作環境都是松下所沒有的。

公司對新員工的培訓一天就結束了。隨後我馬上被分配到了一個製造業專案當中。我的上司是一個大學畢業的25、26歲左右的經理。但是這個比我小8歲的經理的工作作風，讓我十分震驚。他一旦構建起某種假設，便會把理論和實際結合起來，迅速展開工作專案。若發現在實際的情況中假設不成立，便會立即調整方針，推行其他的假設。在我拼命追趕他的思維與行動的過程中，為期三個月的專案轉瞬間就結束了，而交給客戶的最終計劃方案也在此時完成了。

我神情緊張地注視著經理的計劃方案。雖然每種假設都是成立的，並且與之相對應的理論也都是非常鮮明的，但是如果站在客戶的角度上，從客戶立場出發，得出這個方案的方法，具有風險性。我在事先舉行的會議上，已經瞭解了方案內容，但依舊很擔心它在工作現場能否被認可。如果不能被認可，那麼這個方案也不過就是紙上談兵而已。

根據我以前在松下的實際工作經驗，一件事的成敗關鍵往往取決於它能否瞭解工作現場的情況。所以我很擔心這個“理想的方案”最終是否能讓客戶滿意。

不過，出乎意料的是那個客戶竟然十分滿意的接受了我們的計劃方案。這個專案就這樣圓滿成功的結束了。公司隨後立即又投入到了新客戶的專案中了。對我而言，這個第一次參與的專案，使我對顧問這個工作的附加價值有了新的認識。

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我是這樣當上總裁的（5）

說的絕對一點，顧問並不一定要了解現場的情況。更多的經營者想得到的是不被現實困難所束縛的、理想純粹的解決方案。他們的願望通常會是“請告訴我一個理想的構架方案，實際的問題我們自己會解決”。進入BCG公司後，我立刻感受到了這種不同行業企業文化帶來的衝擊。

此後，我主要接待制造業的客戶，還參與了市場強化、赤字部門重組以及開發流程合理化等專案。

戰略思維的泥沼

適應諮詢顧問工作，對我來說這是一個艱苦奮戰的過程。

在BCG，如果你在規定的期限內拿出了一份好的方案成果，沒有人問你過程如何。不論你在哪、什麼時間、用什麼方法來完成工作都無所謂。在這裡，過程並不重要，最重要的是結果。

我已經適應了日本企業那種在規範束縛下的工作方式，這種徹底的“結果主義”，反而並沒有使我感到輕鬆，倒覺得需要對自己更加嚴格。所要制定的方案，沒有一個絕對標準的答案，想要追求完美的話，那麼要做的工作簡直無窮無盡的。這個戰略方案的範圍要拓展到多遠、要在哪個階段進行壓縮，全憑顧問一個人來決定。

我原本是技術工作人員，只要對什麼稍有不放心，便會追究到底。這聽上去像是不錯的工作習慣。但由於過分追究細節，經常會發生導致整體的專案無法繼續向前推進的事情。BCG的所有諮詢顧問即便週六工作到半夜，仍然覺得時間不夠用。對個別課題的研討程度，需要既不影響到整體進展，又要獲得最佳成果，這是成敗的關鍵。

我在哈佛學習時，也接受過這種在最短時間內尋找到最佳答案的訓練。但是在實際的工作中，情況卻大相徑庭。在課堂上，即使失敗了，也可以挽救。但在工作當中就不能如此，不但不允許失敗，而且必須要取得最佳結果。

以上所說的戰略立案的能力，是戰略諮詢顧問所特有的技能。想要獲得這種能力，只有靠自己在實踐中吃盡苦頭積累經驗。特別是像我種“刨根問底癖”型，真是很難找到感覺。當時的我，不深究就無法得出肯定的答案。我雖然很想肯定地說“就是這樣的”，但最後還是覺得“有可能是這種情況，也有可能是那種情況”。

進入公司大約一年半之後，我才逐漸明白了問題的關鍵所在。在這之前，雖然我很想把工作做好，甚至以身體能夠承受的最大極限去拼命工作，但最後還是因