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已經準備好為履行工作職責而做任何事情了。不成功的候選人一開始就躲躲閃閃，並且大談工作只不過是他們職業生涯中的“一個好的過渡”而已，或者會談論他們需要多少時間休息。

如何協調工作和生活是所有成功人士面臨的一個持續的挑戰。但是隻有過去的行為才是對未來行為的最好預測。參考一下候選人是如何處理危機或者應對失敗的。當你在詢問候選人的前僱主以獲得相關資訊時，你要這麼問：“這個人是不是個努力工作的人，如果滿分為10分的話，你會給他打多少分？”倘若這位前僱主不願意回答這個問題，那麼就尋找下一個願意回答的僱主。

組建優秀的團隊（3）

3。候選人應當具有“雄心壯志”，並且能向你清晰地表明為什麼他們想要這份特別的工作。

提供企業領袖搜尋和企業領導諮詢服務的全球頂級諮詢公司——海德思哲國際諮詢公司的副主席史蒂夫·邁爾斯警告說：“不要做一個火焰追逐者，要找到那些渴望得到任務並對所分派的任務雄心勃勃的人，而不是那些只看重未來的升遷或者利益的人。他們必須在自己的工作崗位上為現在而努力，而不是追逐未來的可能性火焰。”你可能會問：“未來三五年之內，你會有怎樣的發展呢？”候選人越是將未來的工作看成是良好表現的機會並不斷前進，從現在開始他越是會把目前的工作做得更好。

4。“和藹可親”的人非常適合特定的工作。

我們在此所說的“和藹可親”是指積極正面，快樂，易於相處並且容易獲得他人的支援。他們非常適合你的組織文化。他們的理念與你的價值觀以及你的組織所服務的客戶的價值觀是一致的。

對組織內的人來說，找到一個適合工作的和藹可親的人意味著你發現了一個團隊可以信任並且樂於接納的人。就組織的文化來講，那可能意味著這樣的一些人，他們在辦公場所行為禮貌而在更衣室可以拉斷一條毛巾。

一些以人為本的公司，像美國西南航空公司，堅持要求“憑態度僱傭”。意思就是說他們需要的人是那些認同他們的文化，能勝任獨特工作並且在工作崗位上發揮效力的人。世界上成功的企業這些方面的要求有很大的差異。在谷歌，執行總裁埃裡克·施密特在談到早期他跟谷歌的創始人拉里·佩奇和謝爾蓋·米克哈伊洛維奇·布林一次談話時說：“會見的時候，我們互相反駁，非常激烈。我們測試對方的智慧、雄心、信念以及誠信。他們批駁我提出的任何觀點！我們都將對方批得體無完膚。但是在此之後我們卻更加敬重對方。繼續測試對方，使谷歌每一天都卓越，已經成為了我們文化的一部分。”

目標一致

華倫·史特利像一位和藹可親的紳士一樣掌管著世界上最大的私人公司——嘉吉公司。當你碰見他的時候，你會發現他是一位和藹的、不做作的人。“但是我從來沒有邀請過外人參加我的常務會議。”這位已經退休的執行總裁說。在那些會議上，來自世界各地的高智商人才和經理們爭論不休。只要是有關目前問題的爭論結束了，史特利就會允許甚至是鼓勵其他人發出不同的聲音，並且他們從來不會罵人或者進行人身攻擊。

“如果你太安靜了，那麼在你的團隊成員的眼裡，就會顯得歸屬感不強，不足信。”他說。在他多元的文化觀念中，那並沒有體現“和藹可親”的真正涵義。“我們珍視多樣性這個詞的真正含義——它不是指你看起來怎麼樣，而是你是誰、你知道什麼、相信什麼——從一個獨特的角度來看能使公司的決策英明並且可以贏得勝利的一切。”

不要那些只會說“是”的人

你需要找到那些跟你的組織目標一致的人，不是說你找的那些人看起來或者聽起來像你。如同在嘉吉長期擔任總裁一職的華倫·史特利所說的：“只是為了一個應聲蟲而增加開銷有什麼意義呢？為什麼要給那些只知道附和你觀點的人付工資呢？卓越的團隊是由多樣化的、富有激情的人組成的，他們可能僅僅在很少的一些事情上是相同的，那就是SWAN。他們聰明機靈、工作努力、雄心勃勃並且和藹可親，他們以一種建設性的方式為他們的合作者和客戶增加價值。　。　想看書來

組建優秀的團隊（4）

解僱害群之馬

組建一個卓越的團隊最重要的就是有效的招聘，而另一個重要的方面就是解聘。你必須要有勇氣除掉那些害群之馬。他們可能拖整個組織的後腿，降低整個組織的績效。

遏制團隊成員積極性的一個最大因素就是你不願意儘快處理