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那些應當被解僱的人。團隊的其他成員尊敬你不僅僅是因為你是一名領導，他們需要你為了整個團隊的利益和命運而做領導該做的事情。大多數的情況下都是在發生危機的時候領導人才有勇氣代表那些被負面人物所影響的人做正確的事情。

許多時候，領導都是在盡力“修補”那些害群之馬，但是這樣的努力很少奏效，情況有時候會變得更加糟糕。問題不在於合適的“修補”，而在於為工作尋找合適的人選。因此，對所有的人來說，讓他走人恐怕是最好的選擇。

你還會再次聘請那個人嗎？

當你在考慮你的員工時，要不斷地問自己這樣一個問題：“如果以前沒有僱傭這個人，以目前的情況，我現在會把他聘請回來嗎？

如果你的答案是“不”的話，那麼就說明這個人已經是無藥可救了。讓這個人越早離開對公司越好。你所做的最糟糕的事情就是讓這個人繼續做對他來說根本沒有什麼未來可言的工作。相反，你能做的最好的事情就是讓他另謀高就，找到更適合他的技能與個性的工作。

你還可以提出另一個問題：“假如這個人今天到我這裡來對我說她打算辭職，我會盡力挽留她嗎？”如果你的答案是“不”的話，那麼你就知道下來該怎麼做了。就像吉姆·柯林斯在他的商務經典之作《從優秀到卓越》一書中所寫的那樣：“讓合適的人上車，讓不合適的人下車，並且要讓合適的人在車上找到自己正確的位子。”

要經常做測評

大多數經理人都會遇到的問題是他們不經常審視員工的表現、不能直接而充分地對員工進行測評，因此也就不能適當地、沒有法律糾紛地升遷或者解僱員工。大多數的員工和僱員都在辛苦地刻意迴避誠實的評價，因為他們發現作出評論無論是從行政的角度還是從情感的角度看都是很痛苦的。

這就是為什麼要制定明確的標準和預期來衡量什麼才是做卓越的工作的原因了。如果你希望績效很快發生變化，那麼制訂每日、每週或者每月的指標。年度測評，在大多數的公司裡都是必須的，倘若沒有其他的指標約束你團隊的每個人的話，那麼年度測評將會成為一場災難。

如果沒有經常性的反饋，你會在不知不覺中使那些表現最好的人降級而使那些表現最糟糕的人升職。你所設定的指標或者標準越能客觀地評價出員工表現的好壞——並且對個人或者組織來說，指標的考核週期越短，你所面臨的具有諷刺意味的尷尬就會越少，你就不會阻礙（或者失去）卓越的員工而保留那些不起什麼作用的人。

作為一名領導人，你必須告訴你的員工什麼時候他們的行動會對你的組織產生積極的影響，而且同樣要讓他們明白什麼時候他們的行為不會給企業帶來真正的發展。要當場快速而客觀地作出處理，不要憤怒或者夾雜個人情感；不要猶豫不決，糾纏不清。你要建議你的員工哪些事情在將來能做得更好，馬歇爾·戈德史密斯稱之為“前饋”。對現在或者下次要做的事情快速地作出評論，那麼這些評論可能“刺激”前饋效果的產生。

組建優秀的團隊（5）

透過溝通明確期望

在過去的近15年當中，研究者們研究激勵員工的方式、組建卓越團隊的方式，他們發現最重要的單一動力被證明是“明確的期望”。當問及員工們曾經做過的最好的工作是什麼時，這些員工們都無一例外地回答說：“我總是知道我的老闆在想些什麼，這個時候，我的工作才能做得最好。”當研究者們找尋世界上最大的去激勵因素時，他們發現他們要找的正是最大的動力因素的反面，那就是“不清晰的預期”，或者員工們“不知道他們的預期是什麼”。

人們會受到他人期望的很大影響，特別是他們所尊敬的那些人的期望的影響。與其他人相比，你在組織中的職位越高，你的期望對那些人行為的影響也就越大。作為一名執行主管，你必須不斷地告訴你的員工你相信他們並且你期望他們工作做得好。用你自己成功以及失敗的例子——以及你們都尊敬的那些人的例子——來展現出你和團隊的共鳴以及你對團隊的支援。當你充滿自信地期望人們獲得成功，表現良好、業務熟練，又快又好地完成工作時，他們也基本上會提高到你所期望的水平。為了不讓你失望，他們的表現通常會超出他們自己的想象。

創造良好的工作環境

最優秀的管理人可以創造良好的工作環境，使員工的表現都能達到最佳狀態。他們會在讓所有已知的激勵因素髮揮作用的同時，去除掉那些降低績效的去激勵因素。