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一般外部環境或宏觀環境，是指給企業造成市場機會或威脅的主要社會因素，對所有企業都會產生影響。一般環境分析又稱為PEST　分析，即政治與法律因素（political　and　legal）、經濟因素（economic）、社會文化因素（social　and　cultural）　以及技術因素（technological）。

產業環境是對企業經營活動有直接影響的外部環境。主要的分析內容和方法有產業組織分析、市場細分和競爭對手分析。有關產業分析的方法很多，其中，美國戰略學者波特（）所提出的五力模型最為著名，這一模型構成了一個規範化、標準

化的戰略分析框架。

波特主張戰略的制定要以分析行業引力和企業在該行業中的地位為基礎。在行業分析中，波特提出有五種力量左右著企業的戰略選擇。這五種力量分別是：（1）現有競爭者間的競爭；（2）來自新進入企業的威脅；（3）使用替代產品和服務的可能性；（4）供應商的交涉實力；（5）顧客或買主的交涉實力（見圖Ⅲ—8）。

2．內部環境分析

內部環境分析主要是分析組織的資源和能力。識別並建立組織為成功實施其戰略所需的核心能力，是組織的最高管理層的首要任務之一。

（1）核心能力分析。

核心能力是使一個組織與其競爭者相區別的一整套知識、技能、組織的慣行和業務過程。組織的核心能力是顧客價值的源泉，正是這些能力提供了對顧客非常重要的那些產品和服務的特性。核心能力為新產品與服務的開發提供了基礎，它是決定組織長期競爭力的主要因素。

成功的企業都具有自己獨特的核心能力。例如，索尼公司的核心能力被公認為在小型化方面的專長，在隨身聽、便攜攝像機等領域所取得的巨大成功體現了其這一專長。波音公司的優勢在於其整合大型複雜系統的能力，這些能力在商用噴氣式客機、空間站、轟炸機以及導彈製造方面體現得淋漓盡致。本田公司專長於發動機及傳動系統，聯想集團則認為其核心能力是在硬體方面進行大規模的製造和營銷的能力。

核心能力體現在組織為顧客提供的產品和服務的關鍵價值上。例如，索尼在小型化方面的專長直接轉化為了一些重要的產品特性，如可攜帶性及美學設計等。

核心能力常被用作進入多種市場的手段。例如，佳能公司利用其在光學、成像及電子控制方面的核心能力，進入了影印機、鐳射印表機、照相機以及掃描器市場。類似地，本田公司在發動機和傳動系統方面的核心能力構成了其進軍其他領域的基礎，如汽車、摩托車、割草機、發電機等。

五　我如何到那裡去？——戰略（3）

核心能力具備以下幾方面的特徵，即：優勝的；不可遷移的；不可替代的；不可模仿的；持續的。正是由於具備了這些特徵，核心能力才能為組織提供持久的競爭優勢。

（2）SWOT　分析。

SWOT　分析是將對企業內外部環境條件的各方面內容進行綜合和概括，進而分析組織的優勢（strength）、劣勢（weakness）、機會（opportunity）　和威脅（threats）　的一種

方法。透過SWOT　分析，可以幫助企業把資源和行動聚集在自己的強項和有最多機會的地方。

圖Ⅲ—9　展示了克萊斯勒公司的SWOT　分析。

戰略的制定

戰略的制定是在充分的戰略分析的基礎上進行的。根據組織戰略活動重點的不同，通常可以將組織中的戰略劃分為三個層次，即組織的整體層次的戰略、事業活動層次的戰略和職能活動層次的戰略。除此之外，近年來有關企業與企業間關係的戰略也日益受到關注，這便是供應鏈層次的戰略。戰略的層次如圖Ⅲ—10　所示。

1．組織整體層次的戰略

組織整體層次的戰略也稱為公司層戰略，是對組織整體的行動路線和發展方向的規劃。這個層次的戰略主要回答諸如組織是繼續擴張，還是維持或收縮，是集中於單一市場，還是進行多角化經營之類的重大全域性性問題。這方面有兩大類分析方法值得關注，即總戰略框架和事業集合矩陣。

（1）總戰略框架。

總戰略是規劃組織整體行動的指南。一般有三種基本的型別可供選擇，即增長戰略、收縮戰略和穩定戰略。

增長戰略。增長戰