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答的前三個問題非常重要，強調了明確使命、價值觀和願景是管理任何一個機構的出發點。但是，這並不意味著第四個問題不重要。如果不能對於“我如何到那裡去”這一問題做出回答，再好的願景也會淪為空想、空談。只有回答了這一問題，才能把現在與未來聯絡起來，才有可能把理想變成現實。

對於“我如何到哪裡去”這個問題的回答，可以分解為如下四個環節：

（1）將願景分解為少數關鍵戰略；

（2）設立明確的、可測量的戰略目標；

（3）目標展開；

（4）建立監測進展情況的關鍵測量指標（績效指標）。

顯然，確立組織的戰略便成為了回答這一問題的實質。

什麼是戰略

戰略是最重要的計劃形式之一。戰略是組織總體的行動方案，是為實現總目標所作的重點部署和資源安排。戰略是總方向，是對組織向何處發展以及如何發展的總規劃。戰略還具有對抗的含義，它總是針對競爭對手而制定的。戰略反映了外界環境中所孕育的機會和威脅與組織自身能力的一種現實的結合。明智而清晰的戰略是組織在競爭中取勝並保持生機和活力的重要前提。

如果把願景比作我們追求的空中樓閣的話，戰略就是爬樓的梯子。使命和願景構成了戰略思考的前提。

戰略管理的過程

戰略管理是對組織的戰略進行系統的分析、制定、實施和調整的過程。

在確立戰略時，不同的組織有不同的做法，但總的說來，大多陣列織都遵循一個基本相似的過程，即：首先明確組織的使命、願景，以確定組織所從事業務的實質以及今後的發展方向；其次，對組織所面臨的環境進行分析和研究，以把握機會，避開威脅；對組織自身進行分析評價，徹底明確組織自身的優勢和劣勢、長處和短處；在此基礎上，選擇組織所要採用的戰略，實現組織與環境的最佳匹配。

1．明確組織的使命與願景

這是戰略計劃的起點。使命與願景體現了組織的基本定位和發展方向，是指引組織各項活動的航標。

2．外部環境分析

對組織所面臨的當前和未來的外部環境進行分析，就是要準確把握環境的變化和發展趨勢及其對組織的影響，充分發掘組織所能夠利用的機會，明確必須迴避的威脅。組織的環境在很大程度上決定了管理者的選擇，成功的戰略必然是與環境相適應的戰略。

3．內部環境分析

對組織內部環境的分析也就是對組織自身的分析。通常包括對組織的人、財、物、資訊資源、市場地位、研發能力等方面的分析研究。透過這些分析，明確組織所具有的優勢和劣勢，從而使管理者識別出本組織所具有的能夠作為競爭武器的獨特的能力和資源。外部環境分析和內部環境分析的綜合便是所謂的SWOT　分析。

4．戰略的選擇或制定

在戰略目標已經設定，內外部環境分析已經完成的基礎上，從“發揮優勢，克服劣勢，利用機會，避開威脅”這一原則出發，提出各種可能的備選戰略方案，經過進一步的分析、評價和比較，確定最有利於實現組織目標的戰略方案。

戰略的選擇通常涉及三個層次，即公司層戰略、事業層戰略和職能層戰略。

5．將選定的戰略付諸實施

再好的戰略如果不能夠實施，也是一紙空談。實施戰略意味著，要設計與戰略相適應的組織結構，匹配符合戰略要求的人力資源，設計相應的控制系統以確保戰略的實施走在正確的軌道上。

五　我如何到那裡去？——戰略（2）

6．戰略的調整與變革

當然，當內外部環境條件發生改變，或者所選擇的戰略不能滿足組織的要求時，要對戰略進行及時的調整與變革。

例如，聯想集團從2000　年前後開始了其多元化的程序。在這一戰略的指導下，聯想進入了網際網路、行動通訊、資訊服務甚至房地產等多個領域，但這一戰略經過幾年的實施可以說是慘遭敗績。在這種情況下，2003　年底聯想集團對其戰略進行了大調整，決定專注於核心PC　業務以及走國際化道路。

典型的戰略管理過程如圖Ⅲ—7　所示。

戰略分析

這裡的戰略分析主要是指對於組織的外部環境和內部環境的分析。

1．外部環境分析

外部環境分析包括一般環境分析和產業環境分析