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略旨在實現組織總體上的增長。實現增長的途徑有內、外兩種，內部途徑包括引入新產品、開闢新渠道、增加市場相對份額等方式；外部途徑則有收購其他企業、與他人合併、創辦合資企業等方式。一般，在同一事業領域或相關事業中的增長被稱為關聯多元化，如某大鋼鐵企業對小冶煉廠的併購便屬於這種多元化；　而在與現有業務無關的領域中的增長則稱為非關聯多元化，如上述鋼鐵企業進入金融業務。當企業擁有充分的資源且面對有利的增長時機時，採取增長戰略無疑是一種合理的選擇。

收縮戰略。收縮戰略旨在緊縮當前的事業、削減經營領域或處理那些不盈利的業務。虧損、運營費用過高、能力過剩、進入了本不該進入的領域，等等，都是促使企業採取收縮戰略的動因。在經歷了一場堅苦卓絕的價格大戰後，或者必須採取極端措施保護自己時，往往也有必要採取這一戰略。

穩定戰略。穩定戰略是一種維持現狀的戰略。採用這種戰略的組織，可能是由於缺乏支援增長的資源，也可能是因為沒有增長的機會，還可能只是由於管理層對增長不感興趣。這種戰略有利於組織養精蓄銳、等待時機。在經歷了一陣激烈的增長或收縮

之後，採取穩定戰略往往是一種可取的選擇。

（2）事業集合矩陣（business　portfolio　matrix）。

事業集合矩陣也稱為BCG　矩陣，是由美國波士頓諮詢集團（BCG）　在1970　年前後為通用電氣公司開發的一種戰略分析工具。

應用事業集合矩陣時，首先要把組織劃分為多個戰略性事業單位（strategic　business　unit；　SBU）。通常，每個戰略性事業單位就是一個單獨的事業部，都有其各自的使命、競爭對手和競爭戰略。這一概念是由通用電氣公司為了分析其龐大而又多

五　我如何到那裡去？——戰略（4）

樣化的組織最早提出的。

當明確了組織的戰略性事業單位之後，下一步就是利用事業集合矩陣，根據市場增長率和相對市場份額這兩個指標對之進行歸類分析，如圖Ⅲ—11　所示。

圖Ⅲ—11　中，左上角的吉星是在高增長率的市場上佔有相對較大份額的戰略事業單位�