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2．使命與利潤

企業的使命是企業存在的理由。很多人認為，企業存在的理由不就是賺錢嗎？　20　世紀60　年代，惠普公司也在思考其使命，有人提出了類似的質疑。惠普公司創始人之一——戴維？帕卡德針對這種質疑說道：

很多人都以為，公司的存在僅僅是為了賺錢，這是錯誤的。儘管這確實是公司存在的一個重要結果，但我們要深入下去，去發現我們存在的真實理由。透過調查，我們最終得出這樣的結論，那就是，一群人聯合起來，並以一種機構的形式存在，我們稱之為公司，從而完成一些單獨的個人完成不了的事情（為社會做出貢獻）。這種說法雖然聽起來陳腐過時，但它卻是根本……你可以環顧周圍（整個經營世界），發現人們好像都對賺錢感興趣，而沒有其他興趣，但其深層的驅動力來自於要做一些事情的渴望：創造一種產品，提供一種服務。概括而言，是要做一些有價值的事情。

正如帕卡德所言，賺錢不等於企業存在的理由。利潤固然很重要。對一個企業來講，利潤就像血液對於人一樣重要。人沒有血液要死掉，企業沒有利潤要倒閉。但是，沒有人的人生目的是為了血液。同樣的道理，利潤是企業存在的必要條件，不是企業存在的理由。一個組織的使命是其存在的規定，決定了它之所以是它而不是任何其他機構，它反映的是組織的靈魂之所在。

3．使命陳述

一個組織的使命應當有一個正式的表述，對於使命的表述通常被稱為　“使命陳述”（mission　statement）。關於使命陳述的一些例子如表Ⅲ　…1　所示。

表Ⅲ—1 使命陳述示例

我們來欣賞一下其中的迪士尼公司的使命。“讓人們快樂”，一個很簡單的表述，但這不是一個簡單的口號。這幾個字決定了該公司做什麼，不做什麼，決定了其投資領域和方向。這是一種承諾，是一種選擇。有一年迪士尼招聘，據說是招演員，吸引了不少文藝青年。其實這是個誤解，迪士尼也許只不過是招清潔工而已，因為迪士尼公司的所有員工都叫做演員。這個公司以“讓人們快樂”為宗旨，即使是清潔工掃地，也要掃出快樂來。

4．人們思考使命時的一些誤區

人們在思考使命的時候，常常會犯一些錯誤。比如，不能定期地反思，而是日子過不下去了才去思考，但這時有可能已經危機重重、無力迴天了。管理者應當定期思考這個問題，避免落到病入膏肓、無可救藥的境地。txt電子書分享平臺

二　我是誰？我要到哪裡去？（2）

還有一個常見的錯誤是，把目的與手段混淆起來。20　世紀70年代，瑞士有很多中小鐘表企業倒閉，原因是當時出現了可以製表的石英技術。日本人制造的物美價廉的電子錶進入市場後，瑞士的不少鐘錶企業就被擠垮了。難道瑞士人不知道石英技術可以製表嗎？當然知道！按照德魯克的說法，瑞士人太愛他們做事的手段了，對於鐘錶齒輪的熱愛讓他們忘掉了事情的目的。

我要到哪裡去？——願景與目標

關於“我要到哪裡去”這一問題的思考涉及的是組織的願景和目標。願景和目標這兩個概念既有聯絡，又有區別。兩者都是關於組織活動的終點，以及人們努力的方向，但願景通常指的是更為長遠的目標。

1．願景的含義

願景是組織未來期望達到的一種狀態，是組織的遠大的目標或追求，是需要花5　年甚至十幾年來實現的目標。願景常常還被人們表述為　“BHAG”，即“宏偉、驚險而大膽的目標”（BHAG是英文big；hairy；audacious　和goal　四個詞的字頭）。

願景的制定要求必須具備相當的遠見卓識。願景應當表現出高度的想象力，並能夠給人們以巨大的鼓舞。願景給人們一個努力奮鬥的方向，讓人們知道我們會變成什麼，我們要變成什麼。願景不是豪言壯語，不是白日做夢，而是組織對未來的真心誠意的承諾。組織願意百折不撓地為之努力奮鬥，而且有堅定的信心，堅信自己能夠美夢成真。

2．願景的表述

表Ⅲ—2　是一些著名企業的願景表述。

表Ⅲ—2 典型的願景

上述每一個願景都給出了關於該組織的方向和特徵的一個獨特的視界，都向顧客和員工傳