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達了組織將往何處去的一個總的印象。對於這些組織來說，願景為其提供了一個清晰的圖景，描述了它將往何處去以及為何要到那裡去。好的願景表述應當充滿鼓動力，並且在整個組織中為人們所共有。

許多企業在提出其願景時，還會對之加以生動形象的描述，使之形成一幅印入人們頭腦中的立體的影象。例如，亨利？福特用生動形象的描述給“使汽車大眾化”這一願景賦予了生命：

我要為大眾生產一種汽車……它的價格如此之低，不會有人因為薪水不高而無法擁有它，人們可以和家人一起在上帝賜予的廣闊無垠的大自然裡陶醉於快樂的時光……當我使之實現時，每個人都能買得起它，每個人都將擁有它。馬會從我們的馬路上消失，汽車理所當然地取代了它……（我將會）給眾多的人提供就業機會，而且報酬不薄。

索尼對其願景的描述也同樣引人入勝：

我們所生產的產品將分佈於世界各地……我們將成為第一家打入美國市場的日本公司，並直接銷售我們的產品……美國公司失敗的技術創新專案，如半導體收音機，我們將會取得成功……5　0年後，我們的品牌在世界各地都是知名的。我們崇尚創新和質量，我們可以和任何一家最具創新精神的公司相媲美……“日本製造”將意味著精美細緻，而不是粗製濫造。

索尼公司值得我們多說幾句。索尼公司最初是第二次世界大戰結束後由幾個退伍軍人合夥創辦的一個小公司。一開始生產電子管收音機之類的產品，生意並不好，因為戰後的日本一片蕭條，人們的購買力很低。當時，索尼公司的創始人之一盛田昭夫希望能到美國開啟市場，但他們的產品由於質量太差，被美國人奚落為“東洋垃圾”。索尼公司正是在這種背景下，開始發憤圖強，知恥而後勇，確立了“成為全球最知名的企業，改變日本產品在世界上的劣質形象”的願景。當時日本產品在全世界臭名昭著，沒有人相信索尼公司憑一己之力能改變這種局面。但是經過十幾年的努力�