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習慣，每年的最後一天，我都會去拜訪資訊系統的指揮中心。那裡有一面巨大的平板玻璃，透過它，能看見指示燈持續的閃爍，這表明聯絡全世界的電訊系統正在忙碌地工作著。

到2001年，世行的資訊網路覆蓋了100多個國家，支援著1·6萬臺電腦同步運轉，不管是非洲沙漠、南亞平原、中亞山區或中國的丘陵地帶，我們的工作人員都能在任何時候與總部聯絡，搜尋到銀行所有的資訊。這與四年前，我在非洲的遭遇簡直不可同日而語。

當系統初步建成之後，我又向姆信提出一個課題：我們今後該如何發展？

姆信的看法是：未來的重點不應該是更新和擴大，而是回收所做的投資，更好的挖掘體系內的潛力，更好的利用已有裝置為業務服務。他進而提出了2002――2006年的第二個五年計劃。其核心是：

――　利用資訊計劃支援權利和人員下放；

――　逐漸收回投入成本；

――　利用資訊系統改進風險管理

――　利用資訊系統推進業務程式的簡化

――　促進會員國與其他國際組織的合作。

“第一個階段是投資和建立平臺，下一個五年是如何在平臺上跳舞。”這是姆信新計劃的核心。我看著他的方案，再一次暗暗慶幸，當初真是沒有選錯人。【哈佛案例中，也有一張表格】。

從2000年到現在，世行的資訊化工作，一直受到廣泛好評。在所有的國際組織，甚至與很多私人公司相比，世行的這一系統也是非常先進的，它讓世行這隻曾經的“泥足大象”變得靈敏起來，透過一個先進的資訊系統，促使世行向一個學習型企業轉變。有媒體評論說，“只有在世行這樣的公共機構才能做到如此的資訊和知識共享，私人公司幾乎是不可能的。”

2003年11月，哈佛大學商學院的華倫（Wanen）教授把世行的資訊化改造寫成案例，編入哈佛商學院的案例教學庫，華倫教授是國際知名的公司資訊管理專家，他將這個案例當成他教學中最好的五個資訊案例之一。

在這個編號為“N9…304…055”的哈佛案例中，華倫教授寫道：利用資訊為業務服務，促進業務工作，世行是一個樣板，它遠遠地走在其他國際組織的前面。

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“9·11”當日：緊急疏散7000人（1）

就在那一刻，我的心中突然劃過一個念頭：這次襲擊對於一家全球性發展金融機構來說，會可能意味著什麼呢？我竟不敢深想。

世行每天有三千多人在全球各個國家工作，其中包括住在100多個國家的2800多人和每天坐飛機穿梭在太平洋、大西洋、加勒比海上空的幾百人。幾十年來，世行形成了一套對付、處置各種應急事件的程式和做法，有的國家發生軍事政變，有的出現民事###，有的涉及飛機、輪船、汽車等重大事故，也有處理日常犯罪的事務（交通、被盜、醫療急送）。在世行50多年的歷史中，儘管有那麼多人在上百個國家作業，每天有上千人乘坐各種交通工具在各地奔波，但是幾乎沒有出現過大的惡性事故。

在這些年裡，尤其是衝突和災難眾多的80年代和90年代的多數時期，世界銀行採用了不斷加強的綜合性應對體系來防護和處理這些危機。例如，每隔一定的時期，各個國家的辦事處都會有應對災難的演習。在很多局勢不穩定的地區，當我們的職員進入那些沒有固定的電話線路或手機不通的鄉村時，都被要求帶上衛星電話。

所有這一切，都把注意力放在華盛頓總部之外，總部更多的是考慮防火防盜。因此，2001年9月11日，當本·拉登的襲擊突然降臨美國本土的時候，我們跟所有的美國人民和機構一樣，一點心理準備都沒有。世界銀行地處華盛頓特區市中心，離最可能的攻擊目標――白宮只隔兩個街道，不到一公里。

9．11，世行經歷了建立以來最驚慌的一幕。

所有的一切都太突然，太出乎意料。

那天上午9點，跟往常一樣，執委會開碰頭會，這是例行的三十分鐘。突然，門被推開，沃爾芬森的秘書喊到：“世貿大樓被撞了！”我們立即開啟電視，看到正在直播的畫面：整幢大樓濃煙滾滾。我們都驚訝的想著到底發生什麼事情了？秘書一直在不停地絮叨說是有架飛機撞進了大樓，我們還都認為那不過是場意外而已。

接著，又看見另一架飛機撞了進去，在方形大樓的中部冒出了個大火球。直到那