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“我不是行家，無法給出確定的答案。不過資訊化很貴，一分錢一分貨，我們在工作中將嘗試著加快進度，每半年向你彙報一次。”

隨後，我們進入計劃的實施階段。

姆信提出的資訊化方案實在非常的新奇，銀行內絕大多數人都不熟悉，為了有效推進規劃的實施，關於計劃內的每一個專項，我都指定了試點單位，由不同的副行長具體負責。為了把60多套系統和100套資料庫連線在一起，我們引入了德國SAP公司的系統，並要求他們在程式方面進行改進，以適合世行的需要。

反對聲還是從四處冒了出來。為了建設新的資料支援平臺，就要把以往所有的資訊進行轉移，這涉及到幾千萬個資料處理，必須動員全行的每個人都投入其中，更要命的是，在資訊轉移過程中，不能有任何的失誤。因為牽動的人員太多，行內噪聲四起，不少人覺得投入太龐大，影響了正常的業務進行，得不償失。

我只好硬著頭皮頂下去，為此，我召集了（哪些人）組建了一個“戰時指揮部”，每天下午5點大家準時在我辦公室碰頭，即時瞭解最新情況，處理應急事宜，這種近乎戰時的狀態持續了整整三個月。

不但基層反彈聲浪持續，在高階管理層也有很多人對新的實施辦法很不習慣。單是一個細節就讓他們受不了：在此之前，局長、行長們的差旅報銷都是交給秘書辦理，新辦法卻要自己上網填寫。這幾乎是觸及了世行的某種“官僚文化”，反對和反抗的聲音不斷傳到我這裡。我一度本能的問道，“為什麼在其他公司，這似乎並非是個大問題，而在世行卻遭到了集體的抵制？”

我知道，我必須改變――而且一定能夠改變這種習慣。但是，如果在這一點上長時間的糾纏，勢必影響到整個資訊系統的推進，為此，我不得不做出妥協，為每個局級單位增加一個處理報銷事務的臨時人員，單這一項，全行就增加了200個人，每年新增加開支1000萬美元。這是一筆不小的支出，但總算保證了改革的繼續推進。

在世行這樣龐大的機構中，最最困難的是改變人們的工作習慣，資訊系統所要對付的卻正是這一點，我告訴自己，必須堅持，哪怕付出再大的代價也不能妥協，必須保持改革的持續推進。我是一個有目標感和方向感的人，我和姆信都知道我們需要什麼，也不會讓過程中發生的問題阻擋我們的專案向著標準點推進。

要提一句的是，資訊系統實施一年後，自己填寫報銷清單被廣泛接受，再也沒有局長或行長覺得這樣一件小事情有什麼“丟面子”的。變化真是這樣一種奇妙的過程。

系統建設到1998年冬天，專案的開支比原定預算超出了4000萬美元，沃爾芬森很著急，老是追問到底出了什麼問題。我再請有關諮詢專家進行調研，瞭解其他大公司的同類預算管理是如何控制的，我被告知，在資訊化改造中，80％左右的公司都存在超支的問題。

沃爾芬森懷疑我們是否搞錯了。我只好請有關專家向他專門解釋。他聽了專門彙報後，還是堅持自己的看法：“我能理解，但我還是希望世行是20％的那部分。”

專家向他提建議：“資訊化的效果是長期而間接的，進行到一半時，決策人絕對不能眨眼，也絕對不能失去信心。”

行長當然聽懂了他們的意見，他把身子轉向我，說：“我不會眨眼的。但我還是要你讓世行成為那20％中的一員。”

。。

資訊系統：哈佛把它寫進案例庫（3）

我被逼到了絕路上。會議後，我和姆信一起重新規劃預算管理，在保證系統質量的前提下盡一切可能地控制開支。奇蹟還是發生了，世行的資訊系統最終沒有超支。

1999年，世行租用三顆衛星覆蓋全球100多個國家，一張資訊大網終於編織成了。

這一年底，“千年蟲”【註解】事件成為一個國際性難題，雛形初成的資訊網路將不可避免地面臨巨大的考驗，大家都沒有把握。1999年最後一天的晚上，為了準備應付“千年蟲”，所有IT人員都在自己的崗位上值班，我們專門設立了監控中心。

晚上10點，我從郊外的家裡趕到市中心的辦公室。我和姆信並肩站在一起，死死地看著時針一格一格地向前移動、移動，12點――千年到了，四周安靜得象到了世界末日。

負責主機的工程師衝了進來，大聲嚷道：沒有問題，沒有問題，什麼也沒有發生！

我和姆信擊掌相笑。

從那之後，幾乎成為了一個