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的傳奇CEO傑克·韋爾奇曾經說過，他花三分之一甚至一半時間，用在考慮人才的培養、提拔和使用上。相對而言，世行決策層在這方面花的時間要少得多。
這種輕視所造成的後果，在日常工作中不同程度地顯現了出來，並逐漸降低了銀行的工作效率和領導水準。早在1992年的一次內部調查中，75％的職員認為專案經理“責任重大，但是他們卻沒有經驗，也沒有經過專門培訓”，超過半數的職員認為他們的上司由於工作比較繁忙，沒有時間幫助他們策劃一個令人滿意並且實際可行的援建專案，他們實際的工作能力也比較欠缺。
當我成為這個機構的決策者之一的時候，我覺得應該在職責範圍內改變這種狀況。
由於是一個開放式的國際組織，世行的高階人才往往呈現出全球化流動的態勢，世行的官員有很多在國際舞臺展現自己才能的機會，那些在關鍵崗位表現突出的人就經常被其他國際組織看中，或被他的國家聘去出任政府內閣成員。因此，歷年以來，合適的副行長級、局長級幹部最為稀缺。有的時候甚至會出現青黃不接的景象，最後只好由行長根據自己的偏好和熟悉程度確定一人。
為了改變這種狀況，我著手建立了一個“副行長、局長備選庫”。由人事部門牽頭組織，各個地區、行業部門都被要求上報兩到三名副行長、局長的後備名單，由總部統一對之進行跟蹤、考察、培養。這樣，加上人事部門提出的人選，行長手上隨時都有上百個可以挑選的物件。這個名單是保密的，但每年都遞交副行長會議討論，以便作出必要的和動態的調整。這個備選庫的建立，從制度上保證了人選的充足性，選人的主動性、程式的標準化，不久，在高階官員的選拔問題上，被動的情
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