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建立，從制度上保證了人選的充足性，選人的主動性、程式的標準化，不久，在高階官員的選拔問題上，被動的情況大有改善。幹部位置的空置情況從10％以上，降到了4％了這樣一個比較合理的水平。

正如我在前面所說的，世行的人員配置始終存在種族平衡和國別平衡的問題。我特意在人事部門又新設了一個人員多元化辦公室，其任務是對人員多元化進行專門的研究，並提出具體的建議，以幫助當局確保採取的措施得以落實。從1999年開始，世行逐步形成了一些人員結構原則：要求來自非洲和黑人職員達到十分之一，要求處級以上的女性佔45％，來自發展中國家的專業職員不少於40％。這些指標都被分解到各個局處，以保證落實到位。

這些用人措施的逐步推出，讓世行的人才越來越均衡，國際化色彩越來越清晰。

與此同時，避免高層官員的政治化是另一個課題。作為最大的發展金融組織，世行的高層管理人員選拔，常常會受到各種國家因素的制約。在個別位置上，某些國家已經形成了一定的委任預期。在這方面，世行一直在做擺脫的努力，儘管有時候做起來很艱難。

世行下屬有一個多邊投資擔保機構MIGA，其功能是向那些去發展中國家投資的私人機構提供政策風險擔保。它於1988年開業，歷史上有過三屆執行副總裁（總裁由行長兼任）都是由日本大藏省推出的日籍人士，這種推舉方式好象已經形成了一個不成文的規矩。

2004年初，時任的執行副總裁退休。在確定新人選時，執委會的意見是，“日本是世行的第二大股東，應該充分尊重已有的從日本人中選派的傳統，但是，這次應引入競爭機制”。因此，沃爾芬森派我作為他的代表專門前往東京，與日本政府磋商此事。

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用人之道：讓精英部隊更精英（2）

與我會談的是大藏省負責國際事務的副財長，我們曾經一起在世行執董會上當過副執董，所以彼此熟悉，交談並無障礙。我開門見山地提出，此次前來是為商量MIGA下任執行副總裁的人選問題。

副財長很自然地答道：我們已經給你備好了幾個人選選“

我說，“這次行長委派我來是通報一個決定，MIGA的領導人世行仍然想從日本人中選拔，但是希望透過市場競爭的方式選拔。”

副財長流露出非常吃驚的表情，顯然沒有料到世行會做出這樣的決定，但他還想要說服我：“你不瞭解日本，最好的人才都在大藏省。”

“我們可以考慮大藏省的人選，不過整個選拔要引進公開的市場方式。”我知道這是行長給我的任務，不可能有退讓的餘地。

副財長頓時嚴肅起來，他說他要向政府報告後才能答覆我。

第二天，我如約前往大藏省。日本方面顯然在此前已經開過了緊急的對策會議，財長的態度是：“同意世行行長的意見。不過我要重申，這個崗位的任聘者應該不僅懂市場，也要懂公共部門的運作。”我自然懂得這麼說的意思，他是埋下了伏筆，日籍人士而懂得公共部門的運作，這個圈子劃下來十之###跳不出大藏省的視野了。

我請財長理解，世行對於那個特定人選，或者他是否來自於大藏省，並沒有任何排斥性的意見，我們只是希望這個領導人象世行的所有官員一樣，是從市場競爭機制中產生的。

在東京取得大藏省的默許後，作為推選委員會主席，我請人事部門當即僱傭了一家總部在歐洲的獵頭公司，在全球範圍內收集了30多個人選。經過多輪的篩選、面試和綜合考評，一位僑居倫敦的日本女金融管理家脫穎而出，最後獲得了聘任，大藏省推選的人士落選了。

在最後決定之前，我與大藏省副財長通電話，向他通報了這個結果。從電話中，我聽得出來他很有點驚訝。不過，他還是表示了贊同。因為，他知道，這是世行的內務，而且透過了嚴格的競選程式。

在用人問題上，我向來有一個觀點，那就是選人以嚴，用人以寬。

當一個人經過層層程式被選拔上來的時候，他在一個專業的領域肯定有過人之處，應該對所選的人充分信任和充分使用，避免微觀干預。在世行這樣的國際性機構中，人們對機遇充滿了渴望，他們具備時刻接受挑戰的能力，每一個人在用自己的行動為未來加分，所以，充分的信任，給他們創造一個能夠施展的空間，是最有效率的領導方式。

在制度層面，把分工和職責的邊際明確地切分清楚是