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，我也幹過“陽奉陰違”的事情。

1997年，亞洲金融危機，世行給有關國家提供支援，年度放貸從不到200億美元激增到近300億美元，以至於不得不對貸款資信按國別進行定量分配。可是，到2000年以後，特殊的需求消失，貸款急劇下降，到夏天，我已經發現這個趨勢，預估一下，很可能全年只有150億美元的規模，我連忙向行長彙報。

行長表現得一點也不焦急，他說，“沒有問題，哪怕只有50億美元我也不擔心。”

他那時特別關心世行的非貸款業務，但我覺得他對貸款的不重視是讓人擔憂的，如果真的掉下來，銀行的業務不但面臨萎縮，執董會更將對他發出嚴重的質疑和抨擊。

所以，我開始加強放貸的工作，在重點專案上進行突破，到年底貸款總額達到年初向執董會承諾的數字。在四年多的“二號人物”生涯中，這是我唯一一次在重大問題上不聽他的指導。

我跟沃爾芬森的合作，是一個漸入佳境的過程。隨著時間的推移，他對我的信任度越來越大，我獲得的授權也越來越大，漸漸的進入了處事順暢的境界。

由於最高決策層的無間配合，世行的辦事效率日漸提高，沃爾芬森把世行帶入了一個高速成長的時期。在2003年底的年度問卷調查中，職員對銀行的滿意率高達80％以上，這在世行歷史上是創記錄的，而且足以進入世界上管理得最好的公司行列。要知道在1992年的職員調查中，按照1――6的等級劃分，職員到工作滿意程度僅僅只能達到2·8級，30％的職員甚至表示決策層的某些政策破壞了世行的形象。

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“海嘯”老闆：做好“二號人物”（3）

這時候，71歲的沃爾芬森已到職八年多，再過一年就行將退休。他當然對這樣的結局十分滿意。在他的辦公室裡，他拿著民意報告對我說：“對外來說這些功勞是我的，但是我要告訴你，其實一半是屬於你的，是你的傑出工作和你對我的支援，才使這些數字成為可能。”說完，他立刻上前擁抱我。

說實在的，這是四年來老頭對我最好的評價。

2006年1月，當我離開世行後，我收到同事們給我燒錄的一張紀念光碟。在光碟裡，沃爾芬森對著鏡頭，說了以下“臨別評語”：

我本人很幸運找到了晟曼，他不僅很能幹，彌補了我的不足，而且配合得非常好。他的工作有重點，有選擇，他是那種日以繼夜、孜孜不倦地把工作幹好的人·····

我看著鏡頭裡的沃爾芬森，還真有點懷念他　“海嘯”暴發時的那個情景。

用人之道：讓精英部隊更精英（1）

在世行這樣的國際性機構中，人們對機遇充滿了渴望並具有時刻接受挑戰的能力，所以，充分的信任，給他們創造一個能夠施展的空間，是最有效率的領導方式。

要管理一個大型的機構，必須要有與之相應的龐大的管理團隊。因此關鍵是要選對人，用好人。我負責全面工作之後，選人、用人變成一個相當大的工作。

世行的人才結構非常複雜，一萬名正式職員分別來自145個國家，每年的在建專案有1100個，進入籌備期的專案超過600個，其中每年遞交執董會審批的有350個左右。還有大量的調研、技術援助和其他各種形式的合作專案，這裡聚集著世界一流的專業人才，大量的精英分散在各個細密的領域裡。如何有效率地用好這批高智商、高學歷卻也不無高傲的人中之傑，對於任何領導者都不是一件簡單的工作。

世行在組織制度上採取的是分級管理，行長由執董會確定――實際上最大股東美國政府擁有最大的選擇權，行長擁有聘用其他高階管理人員的權力，儘管各國都會想盡辦法讓自己國家的人進入銀行的高層，不過總的來說，世行有一個相對公平競爭的好傳統，政治力量的介入並不明顯也難以成功。世行的官僚體系也很龐雜嚴苛，它有處長以上的高管550人左右，其中副行長以上幹部30人，局長級150人，處級370人以上，在世行幹部的任選中，除了專業要求、人品要求，還要考慮到地域平衡、男女平衡，甚至種族平衡。這一切都為選拔人才增加了難度。

不過讓人不解的是――或許也是人才濟濟的緣故，世行歷史上對用人問題並不太重視。在我的經歷中，我就發現從當初的管理委員會到後期的執委會，都很少就用人進行討論，慣常的做法是大量依靠人事部門，按程式辦事。我記得美國通用電氣公司