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在嘟嘟囔囔個不停。不過，在轉身走開前，他到底告訴我了，原來是在下午，他與美國執董同車去美國國務院參加一個活動，路上，執董向他說了一些事情。

這個晚上，弄得我沒有睡著覺，儘管我知道整個選拔程式合乎規定，不過也生怕人事官員真的弄錯了。第二天一早，我就把辦事人員叫到了我的辦公室，重新審閱那人的檔案，果然在檔案中有一些簡要的記載。25年前，當他在美國國家博物館做研究學者時，有機構對他進行過一次廉潔調查。

“海嘯”老闆：做好“二號人物”（2）

我要求找到那個調查官。很快，25年前做調查的負責人找到了，他已經近80歲，住在溫暖而遙遠的佛羅里達州。他告訴我們的人，那個調查的起因，是因為他是第一個擔任那個崗位的黑人，當年種族歧視十分利害，幾個白人為了搶這個崗位誣陷他，而調查的結果則證明他是清白的。

我得到這個情況後，讓人事部門馬上寫成調查報告。為了徹底打消行長的疑慮，我還特意請那個老頭本人給沃爾芬森打電話。

事後，沃爾芬森在一個場合對我說，“抱歉，那天我火太大了，我很高興，你沒有撂倒不幹。”

透過這件事情我得出結論，給這個上司工作：第一，事情一定要幹好，第二，風暴來時，你不要發怵，第三，隨時要做好辭職的準備。

當我成為“二號人物”的時候，我已經漸漸學會了怎樣和這樣一位精力充沛又不易滿足的上司共事。

――　哪怕他再錯，也絕不要在公眾前掃他的面子。因為我相信我們之間公開的意見不和或挑戰彼此會在一個官僚機構裡被錯誤的解釋，人們正等著發現頂層失和的蛛絲馬跡呢；

――　為了他個人也為了機構的利益，在私下裡要態度堅決，直爽，從而減少他犯不必要錯誤的機率。這實際上也是我的一個責任。對於一個問題，你如有很強烈的觀點，你只要明確地說，哪怕不太中聽，甚至是不太正確的，他在事後還是很感激的。作為機構的“二號人物”決不能患得患失，不能有害怕的念頭，更不能害怕丟官，

――對他尊敬，從而換得他的信任。這是關鍵所在。在1號和2號之間，最重要的是後者尊重前者，而前者信任後者，否則，很難共事，更談不上默契。

――重大的事情，必要時可以獨立做出權威的決定，但在不確定或在一些特別重要的或關係到全機構的重大事件前，一定要向他諮詢。

――　機構內的日常事務，都應該儘可能讓他知道。不管他多忙或身在何地，我每天都向他通報要點性、特別性的事情。使他了解運轉的情況，也覺得受到尊重。

――　不要出風頭，儘量把這些機會讓給上司。在任何組織和機構裡，只能有一個老闆，一個領袖。這兒沒有競爭者的位置。我本人對曝光和出頭露面確實也不感興趣，我希望做一些具體的工作。在一切可能的情況下，都把曝光的機會給他。

――　儘量幫助解決問題而不只是明哲保身。我始終把重點放在解決問題上，幫助他和其他下級解決問題。解決問題意味著很多的勞動，這是“二號人物”真正的本份所在。

基於以上的原則，在日常的管理事務中，我充分地利用自己的管理和決策機會；相對的，沃爾芬森也很尊重我的決定，儘管有時候他也表現得有點無可奈何。

2003年，銀行需要選拔一個主管中東的副行長。經過考察和世行的程式，確定了兩個局長級的候選人，慎重起見，我專門到實地考察了這兩個候選人，他們一個年輕，一個年長，能力各有所長，綜合考慮之後，我覺得老的比較合適。而即將離任的副行長，則傾向於年輕的。最後，評審委員會的意見跟我的相同。

那個離任副行長跑到沃爾芬森那裡投訴。他打電話過來，我向他描述了整個提拔的程式。然後，我又向離任副行長進行了一次解釋。

就在宣佈前的一天，行長又來找我，那個離任副行長又去他這裡推銷自己的看法。行長希望我能否考慮一下他的意見。

我當即對他說，“現在就請那個副行長過來一次吧。”那個人來到辦公室後，我當著他們的面，完整地表達了我的意見，然後說，“委員會已經做出了決定，即便行長同意，我也不會更改。當然，他可以否決。”

等那人離去後，行長笑著對我說，“你真是利害，中國人。”

我敢於如此堅持，一來是心底無私，做法上嚴格遵循世行的有關程式，二來是基於他對我充分信任和默契。不過