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第五任行長羅伯特·麥克納馬拉是美國公眾心目中的“天才”，他四十多歲就出任福特汽車公司的總裁，大力發展了美國的汽車產業，之後出乎所有人預料，入主五角大樓擔任美國國防部長。他性情孤傲，擅長分析數字，他與同時代的肯尼迪總統是同樣傳奇的政治人物。這個從小就有幫助“整個人類改善生活”的高個子美國人為世界銀行確立了全球化的視野。

跟前任們相比，沃爾芬森是一個個性更強，很有成就的行長。早年在華爾街，他是一個以才華聞名的金融家，有人形容他，“血液裡流著猶太人所有的智慧”。1981年，麥克納馬拉行長退休。此前，他曾向美國政府推薦沃爾芬森任自己的接班人，不過這個機會後來被時任美洲銀行行長克勞森獲得。時隔14年以後，他終於得到這個機會，他對前來採訪的《金融時報》記者說，這是他“夢想的工作”。

從嚴格意義上來說，他屬於華爾街，對發展學並不在行，但他有一顆對發展充滿熱情的心，希望在這個崗位上為全世界的窮人做一點事情――任何世行的決策者如果不是胸懷這份理想，是根本幹不好這份工作的。

沃爾芬森智商極高，飽含激情，同時工作起來也很可怕，好象從不會停止。他的日程從早上8點到午夜排的滿滿的。和別人不同，參加派對或與人交往象是能給他提供能量。從這個層面上說，他與其說是商人，還不如說是政治家。同時，他的視野很開闊，主意源源不斷，以至你都很難跟上他的思路。他對愚鈍缺乏興趣，根本容不得傻子。在另一方面，他對具體的管理性事務缺乏耐心，甚至說根本提不起興趣。在這個意義上，他是一個偉大的領袖式人物，卻可能是一個不太稱職的管理者。不知怎的，我總認為所有的領袖都是些怪人，或是有特定癖好的人。他就是這樣一個典型的代表。

他還有另一個特徵：儘管他對別人要求嚴厲，並從不費力去掩飾對某個事情的不悅，但在事後卻會忘的一乾二淨。在第二天，甚至是後一小時，你會看到他表現的好象從沒發生什麼事似的，儘管也許他不久前剛就另一件事大發雷霆。

所以我常常形容說，我的這個上司是一個“海嘯式的人物”，情緒來的很快，去的也很快。

當我的任命和執董會分工確定之後，一切都恢復了正常，或更準確的說，我們又必須面對各種各樣的實際情況。在眾多事件、雜務和挑戰裡，我發現第一個要解決的是怎樣理順我和上司，即一號人物間的關係。

事實上，在1998年，在我出任負責人事的高階副行長後，就曾經領教過他的暴風雨式的領導風格。

那一年，銀行的專案監察小組需要尋找一個領導人，這個小組是1994年成立的直接對執董會負責的獨立機構，旨在保證世行專案嚴格遵循有關的政策規定，專門就專案過程中的投訴進行獨立調查。我們透過正常程式，找到迦納總統的科技顧問，他在環保、科技方面很有建樹。我向行長進行了彙報，他爾後按程式向執董會正式做了通報。

晚上7點，我還在辦公室處理檔案，突然電話鈴響了起來，電線那頭是一個暴跳如雷的聲音，“我對你提出的這個人非常不滿意，他是有問題的。這個人歷史上有過貪汙！”

我懵掉了，問他是從哪裡聽來的。

“是有人跟我彙報的。”

我堅持要他說出是誰彙報的，因為這實在是一個很嚴厲的指控。

“你不要再問了，這件事情辦得不怎麼樣。”電話掛了。

15分鐘後，電話鈴又暴響起來，他還在那裡罵罵咧咧，“你辦事太粗糙，太不專業。下午我已經向執董會通報了，你讓我怎麼下臺！”

我這時已經冷靜下來了，我說：“到底是誰向你彙報的？如果你對我不信任，我可以不幹這一行。”

“我沒有這個意思。但是我太不滿意了。”電話又掛了。

15分鐘後，我辦公室的玻璃突然被敲得咚咚響，我過去把門開啟，原來他已經從自己的辦公室跑到我這裡來了。

“我越想越覺得不對，你怎麼對一個人的基本情況都沒有搞清楚。”

“你到底是從哪裡聽到的。我們要去調查，如果是真的，我馬上就辭職。”

他要求我把經辦人叫上來。

我告訴他，已經快晚上8點了，人事部的人都已回家了，“你還以為他們是你和我。明天再說吧，如果是我們搞錯了，我會承擔全部責任。”

“那好吧，這事情辦得真不漂亮。”他嘴巴里還