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我通知保安經理，馬上啟動電話聯絡網，並給全銀行的職員發了Email，發出了立即回家，等待通知的命令。

11點，保安報告說，所有職員已離開銀行。

我去看望行長，他和秘書在辦公室裡。我向他報告了已經採取的和將要採取的措施，他感嘆到：“這是個什麼樣的世界啊，現在真變的不認識了！”

他點燃一根雪茄，並給了我一支——在和他相處的10年裡，這可是我第二次看他在這裡抽菸。

我感到有點累了。在那個禁菸的房間裡我們默默的抽著煙，相顧無言，卻彼此感到了一絲慰籍。此時是上午十一點半，原來人聲鼎沸的房間忽然間變得空蕩蕩的，一切都如夢幻般的詭異。

就在那一刻，我的心中突然劃過一個念頭：這次襲擊對於一個全球性發展機構來說，可能意味著什麼呢？

我竟不敢深想。

我和行長分手了。我們約定用電話保持聯絡，等到形勢明朗了，在決定什麼時候恢復辦公。

接下來的幾個月裡，我們和全世界的人一樣被深深地籠罩在襲擊造成的恐懼和不安之中。

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“9·11”當日：緊急疏散7000人（2）

然而，讓我們稍感欣慰的是，在這樣的局面下，世行的安全/緊急應對體系表現出色。二十分鐘之內，將7000多人從世行的四座辦公大樓疏散，沒有一例傷亡，沒有任何員工在被劫持的飛機上，全銀行都迅速的警覺並行動起來。這要感謝我們現在擁有的全球現代通訊系統，以及輻射全世界的三顆軌道衛星。在遇到這樣的緊急狀況時，我們的決策系統還算是敏捷的。我們做出撤退和疏散決策，比隔壁的國際貨幣基金組織整整早了30分鐘。這可是要命的三十分鐘。

“9·11”徹底改變了人們，特別是美國人對世界安全的看法。它讓世界的政治格局重陷混亂，至今混沌未解。世界銀行在這樣的國際環境中開始重新思考自己的使命與責任。在這一年的《世界發展報告》中，我們的研究人員寫到：當意識形態的戰爭剛剛告一段落之後，東西方再次以宗教見解的分歧展開了對峙，這對於全球經濟的影響將是――甚至是更為深遠的。

“9·11”之後，我們還重新審查了危機管理系統，作了兩個決定：

其一，我們將對整個安全保障程式作一些改進和調整，包括華盛頓總部和所有國家的辦事處。

在華盛頓：嚴密出入口和通道，大樓周圍的安全措施；增加緊急應對裝置；改進的監控和情報蒐集設施；針對新員工進行安全清查程式。

在辦事處所在的國家：對安全設施進行重新審查；進行更多的安全訓練和練習；改進緊急情況下的聯絡程式；檢查和改進緊急疏散程式。

此外，世行的危機管理團隊會升格為危機管理委員會，我再次當選為該委員會的主席。

在地區層面，也設立由副行長牽頭的地區危機管理委員會。為了在緊急情況下及時傳播資訊和實行有效聯絡，我們還會引入一個“安全監控傳達”體系。

其二，我們對全行的關鍵系統進行了更嚴格的檢查，檢查的宗旨是要實行一個“連續性營運計劃”，這在新形勢下是完全必要的。

我們的目標是在一系列可能發生的情況下能夠保持機構的繼續運轉。為此，我們審查了是否有大範圍的交通和通訊線路不連貫的情況；如果華盛頓再次受到襲擊，全行需要停業相當長的一段時間，假設銀行受到直接的攻擊，大樓是否會因此倒塌，不能再使用，等等。

為了防備最惡劣的情況發生，我們接受專家的建議，在離總部25英里的郊區，設立第二套備用的計算機系統，購買了一幢備用大樓，必要時計算機、財務人員可以搬入辦公。並考慮利用在印度和巴黎已有的設施，建設全球範圍的應急備用計算機指揮運作體系。

“9·11”帶給我的震撼是是我從未經歷過的。我與行長一起組織了一場7000人的緊急疏散，看上去還做得不錯。

從那之後，世行介入國際突發事件的次數似乎越來越多。

2001年，世行參與阿富汗重建，我親自跑到實地參與考察；

2002年，世行受委託對伊拉克進行經濟普查，世行官員穿著防彈衣在全副武裝的

聯合國軍隊護送下，深入戰區搞調研；

也是2002年，象牙海岸國內發生###，首都出現槍戰，聯合國宣佈進入緊急狀態。