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它悠久的組織文化，方案是不能在閣樓裡設計的，它必須得到職員、工會以及董事會的全方位支援。為此，我組建了一個人事改革委員會，由方方面面的副行長組成，我任組長，兩個專職的高階經理直接向我負責，這兩個人都是我精心挑選的，其中一位是從業務部門抽調出來的局長，另一個是人事部門的局長。我在這個委員會下面又設立了四個專門的工作小組，其中三個小組負責具體改革方案的設計，一個是特別溝通小組。我深感，人事改革牽一髮而動全身，必須謹慎行之，在世行歷史上，一說人事改革，就是裁員，稍有不慎，就會謠言四起，造成全行動盪。因而，我決定成立溝通小組，負責與員工廣泛交流，保證資訊可以準確及時地傳遞到員工，不至於產生過多的猜測。這個特別小組的創意和有效工作，為日後的改革推進起到了很好的護航作用。
改革班子設立之後，我們便召開了多次員工會議，聽取員工對現有人事制度的意見，主要目的是發現弊端，統一思想，看到為什麼要改，怎麼改。在這樣的討論中，世行的人事制度弊端都被一一地挖了出來，其中最突出的有六個方面：一是，員工身份過於複雜，銀行內既有長期工、短期工、合同工，還有臨時工，由於待遇不一，造成層層矛盾，工種與性質不統一的情況普遍存在；二是員工技能老化，世行員工在招聘進來的時候都是層層篩選，優中選優，然而進入銀行後，卻只用而不培訓，常年下來，外部世界發生很多變化，職員的知識和技能卻跟不上而變得老化了；三是，員工構成不能反映成員國構成，雖然世行員工的多國化特徵還是比較明顯的，但是仍比較集中在20幾個國家中，很多國家對此很有意見；四是獎懲不分明，幹多、幹少、幹好、幹壞、區別不明顯；五是，等級眾多，令人厭煩，世行內部有28個級別，與此相關的，薪酬制度也十分複雜；
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