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好、幹壞、區別不明顯；五是，等級眾多，令人厭煩，世行內部有28個級別，與此相關的，薪酬制度也十分複雜；六是，福利不統一，很多福利政策不經濟，與不斷變化的外部世界及市場做法日趨脫節，成本越來越高，卻沒有起到技能更新、鼓勵優秀的作用。

上述種種病症，都可謂是官僚病和大機構病，在很多組織和機構中都存在。人人都在喊叫應該改革，但是如何改革卻是另一個更大的難題。在這一點上，委員會內部又分成了兩種觀點，一種觀點是小修小補，他們認為，人事制度涉及到每個人的利益，搞不好會造成人心浮動，影響工作，加上每個弊端都有特定的歷史背景，很難徹底根除。另一種觀點是必須徹底改革，他們認為，與其不斷小痛，不如大痛一次。

雙方意見不和，多次開會爭得面紅耳赤。世行職員中，經濟學家和博士本來就多，碰到這種百年沒有定論的理論問題，大家當然十分的來勁，每每爭辯得不可開交，天南地北的公司案例、理論體系都被當作武器搬了出來。最有意思的一個觀點是，公司的人事改革，關鍵不在政策，而在人。只要是恰當的人，壞的政策也會被執行成正確的，反之，如果人不行，再好的政策也會被扭曲得面目全非。這種似是而非的論點已近乎詭辯，讓人聽之前神智清醒，聽之後反倒雲裡霧裡。

在權衡各項利弊之後，我單獨向行長做了彙報。我認為，由於政策之間都有一定的關聯性，小修補不能根本解決問題，如今，新行長到任之後已漸漸形成了改革的勢頭，可以順勢進行一次大的改革，雖然會冒一定的風險，但是，成功的機率是比較高的。

行長聽了之後，頗為猶豫，他問：“晟曼，我聽懂你的分析了，你有把握嗎？”

我說，“有把握，但不能保證。如果改革方案設計得比較細緻，得到員工和執董的支援，成功的可能性還是很大的。更重要的是，任何細緻的設計，都需要堅決地執行，執行比設計更為艱難。此外，你的支援是關鍵，一旦開始就不能有半點退縮和動搖。”

行長聽了之後，很乾脆地答覆我：“我同意你的基本思路，不過，你不能只負責設計，也要負責執行。”

用中國的一句古話就是，“始作俑者，其無後乎”。

我已經沒有什麼退路可走。在我的帶領下，三個專業小組分別拿出了深思熟慮後的改革方案，它們分別是就業政策、薪酬與福利政策和在職培訓政策。改革方案中的個別條款在世行五十年曆史上前所未聞，在知名的國際組織中也算得上是先聲奪人。

就業政策的改革設想，主要涉及四個方面。

（1） 改變國際職員與地方職員的身份差異。

過去，世行華盛頓總部的職員是國際職員，而在全球100多個國家代表處的職員則為地方職員，兩者在待遇和身份等方面存在不同的差異，改革的設想是一視同仁；

（2） 改變過去的就業政策，實施新的就業合同。

人事改革：“棉花包著的鐵拳”（2）

所有員工不管在哪裡，都將根據統一的要求和僱傭標準來對待，所有的工作崗位都將實行統一的專業標準。所有職員都將享受基本相同的社會福利，包括醫療、勞保、年休等。為了保持員工的連續性和靈活性，除了長期合同工外，定期合同最多可以延兩年，定期合同工最長不超過4年，4年後如果透過考核，達到要求的可以籤長期合同，同時享受長期合同福利，否則只能做為短期傭工或離職，長期和定期兩種合同制的用工比例保持在7：3；

＇注：世行所有工作人員都採用合同制的聘用關係，其中7000人為長期合同工、3000人分別為定期合同工和短期合同工＇

（3） 改革招聘和競選的做法。

專業人員將實行國際招聘，服務性人員實行當地招聘。改變了過去員工都是國際招聘的做法，由此減少開支。同時，專業人員和經理人員採取不同的考核制度，專業人員由同業委員會考評，不再以人事部門為主決定；

（4） 改革辭退的辦法。

從審查的結果看，一部分職員的技能已經老化，在原來的體制下很難開除人，新的辭退辦法修改了一次性補償等條款，採用“老人老辦法，新人新辦法”，從而給予管理層更多的用工靈活性。

報酬和福利政策的改革設想，主要包括：

（1） 改變原有的等級制度。

當時銀行的員工級別十分複雜，共分成28個級別，委員會認為，這種制度已近