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計全年將超過10億美元，成為國內國際化效益最顯著的企業。但這種模式也存在著較大的弊端：第一，對於第三世界國家和東南亞國家來說，日本產品佔據著高階市場，國內企業只能佔據中低端市場，而這些國家裡中低端市場的利潤空間非常低，在一段時間裡，甚至會虧損。第二，由於進入的是發展中國家，對這些有望進入國際品牌的企業品牌形象來說，會產生弱化影響，不利於其今後進入歐美等發達國家。
（2）模式二，“中國國內市場—發達國家—發展中國家”的先難後易模式實際上海爾是實施這一戰略模式的典型代表企業。海爾一開始就把目標對準了美國、義大利等歐美髮達國家，試圖以美國、義大利等發達國家成熟的市場經濟、激烈的競爭來鍛鍊自己並得到成長，並希望這些高難度市場的成功能夠帶動其他發展中國家市場的成功。這一模式客觀上要求企業必須具備強大的品牌影響力和產品創新力，因為只有品牌和產品才是支撐市場的最銳利武器。另外，發達國家的消費者往往是品牌意識非常強的群體，新品牌進入之初很難被消費者認可與接受，這就決定了發達國家市場開發需要一個漫長的週期，客觀上要求企業必須具備雄厚的資金實力，要能承受得起暫時的挫折乃至一定時間內的虧損。
對於中國的大多數企業來說，採用這種“先難後易”模式的投入風險相對較大。因為美國、義大利、英國等國家是當今世界上最發達的國家，其技術力與產�
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