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第二，中國企業在今後相當長的時間內，成本優勢，特別是在某些產業鏈（如消費電子類產品等）上的綜合成本優勢將會是中國企業國際化發展的基礎。與跨國企業在中國併購活動的目的不同，中國企業海外併購將更多的是獲得企業國際化發展所需要的優勢和能力，如以技術和研發能力為關注點的併購，或透過沿價值鏈的延伸來獲得核心資源和能力的併購將更為重要。當然，對於那些已經具有國際競爭力的產品進行市場的國際化也是合理的選擇。

第三，本土化是實現中國企業國際化成功的必由之路。一個真正的跨國企業包括人員國際化、生產國際化、銷售國際化和研發國際化。只有僱用當地勞工，使用當地資源，瞭解當地法律和文化，建立自主的生產、銷售或研發中心，在東道國實現全面的本土化，才能真正走向國際，成為國際化的跨國企業。因此，對於企業國際化的要求，必然透過本土化來實現。

製造業本土化中國企業最初往往採用對外貿易的形式出口國內產品。隨著銷售擴大，同時出於降低成本、繞開貿易壁壘等考慮，中國跨國企業在海外進行投資、生產，實現製造業的本土化。一方面可以佔領當地市場，另一方面還可以獲得降低生產經營成本、原產地生產及避稅方面的優勢。

經營管理本土化生產的本土化也要求了經營管理的本土化，以萬向集團在美國的銷售中心為例，該中心除了一名董事長是中國人以外，其餘人員全是在美國相關企業有過多年工作經驗的美國人，企業的運營方式完全採用美國同行業的通行做法，因此萬向集團才能在經營管理上勝人一籌。

研發本土化實施研發本土化不僅可以實現產、銷、研一體化，使產品更加貼近市場，而且有利於利用當地科技人才，佔領技術高階。根據美國商務部（MOF）報告，截至1999年底，共有375家跨國企業在美國建立了715家研發機構，可見研發本土化是大勢所趨。與此同時，微軟、貝爾等眾多跨國公司也紛紛到中國設立研發中心，這也是其研發本土化的戰略表現。

人才本土化人才本土化是一切本土化的核心，因為所有的本土化最終都需要本地人才來實施。截至1998年底，全球跨國公司海外僱員約有3500萬人。大量資料表明，跨國公司外派人員的失敗率很高，而且派遣母國人員的成本太高，又與當地僱員、群體（政府、供應商、顧客）存在溝通上的障礙。因此，實施人才本土化要放在中國企業本土化的最重要一環來執行。

2�中國企業國際化戰略的三種模式

（1）模式一，“中國國內市場—發展中國家—發達國家”的先易後難模式到2004年，中國6000餘家海外投資企業分佈在160多個國家和地區，但僅港澳地區就有2184家，佔總數的35％左右，其餘企業主要分佈在其他亞洲國家和地區、歐洲地區以及北美等地區的廣大第三世界國家，例如華為公司就始終把海外投資和貿易的重點放在發展中國家上。中國擁有許多中小企業（*Es），具有規模小、專案小、勞動密集型技術、容易上馬和轉產等相對優勢，更適合於發展中國家投資環境的需要。透過在發展中國家直接投資積累經驗積蓄實力後，再向美國、歐洲、日本等發達國家的市場進軍，從而透過在發達國家直接投資來達到融資融智的目的，進一步提升企業的技術水平和國際競爭能力。中小企業開展國際化經營所面臨的困難比大企業要多得多，故可積極開展協作，建立戰略聯盟，尤其是與大企業結成某種穩定的協作關係，以達到資源互補、風險共擔、利益共享，可以說這是中小企業參與國際分工體系，開展國際化經營的捷徑和重要策略。實行這一策略模式的典型例子就是TCL，它先從與中國文化背景比較相近的東南亞國家著手，比如越南、菲律賓等東南亞國家，然後一步一步向發達國家擴張和滲透，目前已經展開了大手筆的併購。　電子書　分享網站

四、　中國企業的國際化戰略（5）

這種模式的風險相對較小，而益處顯而易見：第一，釋放了其強大的產能過剩的壓力，更加突出規模經濟，彌補國內市場的相對需求不足。第二，中國企業國際化最大的障礙，是缺乏國際化人才以及對國際貿易規則的瞭解。這種方式能夠使中國企業積累國際化經驗，儲備在全球經營的國際化人才，熟知國際化規則等。第三，進退方便。避免其大規模的投資和企業資源的浪費。從目前TCL的情況來看，效果比較理想。2001年，TCL出口創匯達到7�16億美元，2002年前7個月達到5�69億美元，預