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結構中的技術含量，增強企業的盈利能力。　txt小說上傳分享

三、　中國企業的多角化戰略（3）

在訪談過程中，海信集團指出其在“戰略上確定的一點就是產業上會做得更深入，但多元化上會有收縮”。可見，海信集團很注重自己的主業以及企業核心競爭力的培養，這也表明其在多角化戰略發展中逐漸走向成熟。目前，海信集團的電視機產業佔到整個業務量的50％。

（三）中國企業多角化戰略的失敗案例分析

中國很多企業在多角化戰略的發展道路上都選擇做一個多元化經營的企業，出發點是為了分散經營風險，但由於其沒有對自身掌握的資源進行深入分析，也沒有對各行業進行必要的深入研究，在對整個產業環境缺乏科學預測和分析的情況下，盲目擴張只會增大企業經營風險，甚至走上失敗的道路，筆者希望以下案例能給中國企業未來的多角化發展提出一點寶貴的借鑑。

1�案例一：太陽神的多角化戰略

1987年底，太陽神的前身“黃江保健品廠”在廣東東莞黃江鎮掛牌，隨後，黃江廠參加了由國家體委舉辦的全國第一次保健品評比活動，而“萬事達生物健”一舉獲得了“中國運動營養金獎”，並得到了媒體的廣泛報道。1988年初，生物健技術的持有人懷漢新辭去公職，投入“生物健”，將黃江廠的廠名、商品名和商標統一更改為“太陽神”（APOLLO），當年實現銷售收入750萬元人民幣。太陽神企業戰略一直是“以縱向發展為主，以橫向發展為輔”，即保健品發展為主，多元化發展為輔。1990年，銷售額躍升至2�4億元，同年，懷漢新重金聘用一批青年才俊換下了一同創業的9位高層*，並匯入當時頗為先進的CI戰略（企業形象識別系統）。1993年，太陽神的營業額高達13億元，市場份額最高時達63％。此時，懷漢新開始了多角化戰略發展之路，接連上馬了包括房地產、石油、邊貿、酒店業、化妝品、電腦等在內的20多個專案，在全國各地進行大規模的收購和投資活動。短短兩年間，太陽神轉移到這些專案中的資金高達3�4億元，但不幸的是，這些專案沒有一個成為新的“太陽神”，3�4億元全部血本無歸。

1995年底，太陽神在香港上市後，股價直跌，1997年虧損1�59億元，股價一度跌至港幣9分左右。此時，懷漢新主動從總裁位置上引退，請來哈佛MBA工商管理碩士王哲擔任企業總裁，但不瞭解中國保健品行業的王哲並沒有能挽救太陽神，並導致企業人才外流、市場銷售繼續下滑。

2�案例二：春都集團的多角化戰略

春都集團的前身是始建於1958年的洛陽肉聯廠。自1986年生產出中國第一根西式火腿腸開始，春都曾以“會跳舞的火腿腸”紅遍大半個中國，市場佔有率最高達70％以上，資產達29億元人民幣。在火腿腸成功後，公司開始多元化擴張，依託肉製品產業，發展了以肉製品加工、低溫肉製品、生化製藥、飲品製造、包裝材料、飼料加工以及養殖業為核心的六大支援產業，公司成為工業、商業、貿易、旅遊、服務為一體的大型企業集團。淨資產從最初的2000萬元的肉類加工企業到一個淨資產達到13�5億元的跨行業的多角化企業集團。一時間企業經營專案繁雜、相互間關聯度低，與原主業之間也無任何關聯，且投資時間又很集中，為後來的失敗留下隱患。

1998年，公司的經營走向惡化。公司的春都牌火腿腸從市場佔有率極盛時的70％下降到20％左右。春都飲品集團兼併的河南內黃縣的冬夏棗茶專案已經停產，在洛陽高新區、鄭州市建立的飲料廠根本就未正常生產過，一大堆用西班牙政府貸款購買的裝置在車間中閒置，該專案曾投資3億多元，至今未見其飲品上市。公司所屬的九聖集團生產的“利心牌”養命寶，在國內有一定的聲譽，是一個極好的產品。但是因為公司頻繁更換品牌，最終淹沒在市場中，其他的所謂支柱產業也全面陷入困境。如今春都上百條生產線全線停產，企業虧損高達6�7億元，並且欠下13億元的鉅額債務。

三、　中國企業的多角化戰略（4）

（四）中國企業多角化戰略的特點及實施模式

20世紀80年代中後期，消費市場發展迅速，供求處於短缺經濟時代，市場上留有很多空白，巨大的市場空白留給企業的是機會主義心態。因此，早期採用多角化戰略的企業便努力抓住機會，贏得市場份額。

20世紀90年代末期，中國經濟迅猛發