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展，市場日益繁榮，商品逐步增多，市場空白一個個被填滿。許多初期被大多數企業看好的行業，由於過多競爭者的湧入，利潤被攤薄。中國經濟也開始從早期的商品短缺經濟時代轉換成一種商品相對過剩的時代。許多企業由於產品線拉得過長，資金出現短缺，企業接踵而來出現很多難以解決的問題。中國企業一時間從多角化戰略的熱潮中逐漸退出，很多企業都在以往多角化的基礎上開始實行歸核化戰略。

2000年之後，許多中國企業又重新走上了多角化的道路。企業內部資源便要尋找新的利益增長點，於是，多角化又一次成為中國企業重要的戰略選擇。娃哈哈在2000年之後逐漸感到了飲料市場擴容的乏力，於是從與飲料相關的食品和營養品開始，逐漸推出了童裝，並表示今後也將考慮介入日化行業和房地產業。與以往經營多角化戰略不同的是，由於證券市場的發展，中國企業對多角化戰略有了更為成熟的思考，在操作方面也有了更為廣闊的空間。企業把母公司的功能定位在投資者的角色，對投資實行專業化的管理，而由具體的專業人員和管理人員來經營旗下不同的業務部門，在一定範圍內解決了多角化和專業化這一辯證體間的矛盾關係。

1�中國企業多角化戰略的成功經驗

（1）海爾集團和海信集團多角化的成功路徑都是經過了一條由單一主業到相關多角化再步入其他新的領域，形成良性迴圈的擴張模式。海爾集團做冰箱做了七年，拿到國內第一的水平後才慢慢轉向其他白色家電，繼而才涉入非相關多角化領域。海信集團首先堅持電視機專業化經營，在管理、品牌、銷售服務等方面形成自己的核心競爭能力，在行業佔領領頭羊位置。從20世紀90年代開始，根據相關程度逐步從高度相關行業開始進入，然後向中度相關、無關行業展開。首先進入核心技術（製冷技術）同一、市場銷售渠道同一、使用者型別同一的冰櫃和空調行業，逐步向資訊與通訊行業進軍。

（2）在多角化的經營過程中，成功企業能夠做到顧及核心業務與新興業務二者之間的關係。以核心業務來培養核心競爭力，提供利潤；以新興業務來提供市場機會。例如，海爾集團的核心業務是冰箱、電視、空調、洗衣機等白色家電，新興業務是計算機、手機、家庭整體廚房等。海爾集團正是依靠核心業務所提供的鉅額資金來支撐新興業務的發展。但實際上，還存在一種種子業務，用於創造未來。只有協調好這三個層面才能順利開展多角化經營。但目前中國企業的發展還遠沒有達到這樣的高度，就連海爾集團在第二層面和第三層面上也遇到了相當大的困難，海爾電腦、海爾手機相對陷入了困境，海爾集團在生物製藥上也基本宣告失敗。這是中國企業的未來發展方向。

（3）成功的多角化經營企業在推行多角化戰略時善於抓住有利時機，既指企業內部的時機，又指企業當時所處的宏觀環境。首先成功企業都是在主業做大做強、核心競爭力構建成功之後進行多角化戰略的，可以說，那時企業內部時機已經成熟。再者，成功企業善於審時度勢，分析判斷中國的宏觀經濟形勢，成功企業多是在20世紀90年代初期和中期開始多元化之路的，那時正處於中國經濟深化改革開放之機，有力地推動了企業的成功。

2�中國企業多角化戰略的失敗教訓

（1）太陽神和春都的失敗都在於沒有加大力度做強主業，沒有集中企業資源，培育其核心能力。在核心能力缺失的狀態下貿然出擊進入非相關產業，必定導致根基不穩，走向失敗。

（2）1993年是太陽神發展最輝煌的一年，銷售額達到13億元，掌門人懷漢新斥資3�4億元投向了石油、房地產、電腦、酒店等二十多個產業，盲目的四處出擊迅速耗幹了企業的資源。

（3）迅速擴張的業務與管理能力的不匹配是中國企業多角化經營失敗的又一原因。首先是公司沒有企業文化去支撐，沒有了凝聚力；其次是公司組織管理上的混亂無章。

（4）失敗企業在想進入的領域中缺乏競爭優勢，缺乏強大的管理文化以及公司層面的重要能力。

四、　中國企業的國際化戰略（1）

企業國際化戰略是指在經濟全球化的背景下，企業積極參與世界分工體系，由國內經營向全球經營發展的過程中所做出的戰略選擇。從企業的發展歷程來看，基本表現為在規模上是由小到大，在經營範圍上由國內市場走向國際市場，在價值鏈上由單一走向複雜。企業國際化發展歷程實際就是與世界經濟發生聯絡、融合的一個過程，具體包