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”現象此起彼伏。同時，代理人隊伍大進大出，大浪淘沙式的“臺灣模式”越來越顯示出其粗放的一面。

事實上，“臺灣模式”的複製效應已經讓位於本土精英人才的崛起及保險營銷模式的創新步伐。“不論學歷、不論年齡，只要勤奮就能成功”的傳統代理人模式正日漸消失。而銀保、網路、電話、中介等新興保險銷售模式異軍突起，多元行銷模式帶來的碩果開始讓市場意識到，在這個渠道為王的時代，“一條腿”走路的傳統行銷理念或將終結。

黃宜庚之後，平安致力於引入國際人才，尤其是高階人才。

2000年9月，前安達信會計事務所最年輕的高階合夥人湯美娟加盟平安，擔任CFO，成為當時平安“國際化團隊”的旗幟性人物。進入之初，她公開稱自己的目標是：“要經過三年左右的努力，將平安預算管理提高到國際水準，逐步向美國國際集團AIG看齊。”

上臺之後的湯美娟大刀闊斧，整頓平安的財務，剔除“資金抽水機”平安足球俱樂部，6億美元出售平安10％股權，引入滙豐銀行，等等。（3）

2003年，平安集團最高層的10位執行官中，有五位海外人士，除顧敏慎、楊文斌外，還有總精算師斯蒂芬·邁爾（原美國林肯國民集團高階副總裁）、首席財務執行官張子欣（原麥肯錫董事、亞太地區金融及電子商務高階主管）、首席稽核執行官吳冠新（原美國聯合保健亞洲有限公司CEO）。

壽險條線則國際人才更多，除平安壽險公司總經理黃宜庚外，還包括集團市場總監兼壽險公司副總潘宏源（原臺灣安泰人壽首席市場執行官兼戰略發展副總）、壽險培訓總監尤金·威爾遜（原美國國際保險集團大中華區教育培訓部副總裁）等，大大小小共計350多人。

1993年，除了一紙牌照之外，平安面臨的情況是老股東不願意再投資，新股東更是不願意冒險。恰恰這一年，整整一年的馬拉松式談判，1993年12月17日（2004年，完成持股手續），摩根士丹利和高盛獲准各自出資3500萬美元入股平安，各持有5。56％的股份，拉開了平安引進海外投資的序幕。（4）

外腦，海外人才；外資，海外投資者；以及外體，海外的機制，成為日後成就平安成功的著名“三外”法則。

連結：孫建一回憶兩次引資

“每一項條款幾乎都是吵架吵出來的。”最後敲定“摩高”的孫建一回憶。

談判之初，平安只跟摩根士丹利接觸。第6個月，與摩根的談判陷入僵局。關鍵的分歧在於摩根提出的入股條件。

首先，摩根要求平安一定要聘請國際會計師，財務一定要透明化；第二，員工持股計劃，每次發新股認購價格不能太低；第三，平安中高層管理人員薪酬要披露；第四，5年後，摩根可以退出，如果平安上不了市，要按一定價格買回股份。

這些均是國際私募股權投資基金（PE）投資的基本手法，但是，不知PE為何物的國內企業顯然吃不了這個人參果。

靈機一動，平安找來摩根的“死對頭”高盛加入談判，以增加討價還價的籌碼，這次談判持續了18個月。開始，平安與摩根、高盛兩家分別談，試圖利用雙方競爭爭取有利條款。後來，摩、高發現形勢不利，摒棄前嫌，合到一塊來和平安談，甚至放出話來，要談就一起談，要麼就不談。

最後平安與摩根、高盛在深圳香格里拉酒店展開“決戰”。

這場談判持續24個小時，從第一天上午10點開始，孫建一帶隊的小組一直與摩、高兩家談判專家唇槍舌劍。

最艱難的是合同的最後一條：如果雙方就合同條款產生異議，將交由誰來仲裁。當時中國政府規定，不管外資還是合資企業，任何糾紛都必須在中國外貿促進會下的仲裁委員會解決；而對方則希望能夠在紐約大法院或第三方國家仲裁。

次日凌晨5點，談判已接近破裂。

雙方休息。茶歇時，孫建一和高盛專案負責人不期而遇，他用一個比喻挽救了危局：“在美國，青年男女結婚前要財產公證，而在中國，雙方結婚前都會信誓旦旦，絕對不會去做婚姻存續期的財產分配。先結婚再談戀愛，還是先談戀愛再結婚？這是兩國文化差異決定的，也是我們談不攏的關鍵。”

最終，談判峰迴路轉。

引入摩、高之後，平安管理層的視野更加開闊，而平安的國際化正式起步，並於1997年引入洋大夫麥肯錫。

例如，摩、高建議平安