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玩家們不僅沒有“斬立決”，反而視其為搶佔地盤的好機會，瘋狂地做業務，甚至通宵開門收單。惡果很快顯現，“利差損”成為各家保險公司“老闆們”最為頭痛的頑疾。

1999—2001年，調整期。面對利率風險和利差損的“雙重圍困”，各家公司均希望以新產品突破重圍，於是分紅、萬能、投連這三大投資型產品先後落地。其中尤其以平安之投連最為驚心動魄。

初出茅廬，投連便攻城拔寨，引發了上海壽險市場的大洗牌；棋至中盤，伴隨A股市場的階段性崩塌，投連賬戶虧損的真相先被客戶覺察，後被媒體放大，誘發了國內第一次保險產品“公共危機”。與此同時，業內對於投連也展開了前所未有的大爭論。

如果撇開簡單地域的侷限，這三個階段亦可以視為解構國內壽險最初10年的邏輯和時間標點。

平安“偷”師

1992年7月，馬明哲行走臺灣，發現了一個奇怪的現象，臺灣市場有兩家幾乎同時起步的保險公司——國泰和富邦。風風雨雨30年後，國泰公司竟然在規模、利潤和市值上都比富邦公司大一個數量級。

於是，馬明哲向國泰請教，而國泰亦很坦誠地告訴他，這是因為國泰做壽險，而富邦乾產險的緣故。壽險的蛋糕要遠遠大過產險，在國際上都是如此。

醍醐灌頂。

回到內地之後，平安馬上將業務向壽險傾斜。1993年被平安稱為“人壽險年”，馬明哲的期望可見一斑。不僅如此，他還力排眾議，於1994年啟動了產、壽分家。

面對分家時的阻力和懷疑，馬明哲曾經斷言：“我相信我們的選擇是對的。我們這次的改革，就是吸收國外最根本、最基礎和最本質的東西，相形之下，以前那些都可稱之為皮毛。”

事實證明，“老馬”的判斷是有預見性的。

正如馬的預料，產、壽分家的“核裂變”，極大地解放了壽險的生產力。受此啟發，浦發銀行的副行長，後出任平安銀行副行長的張耀麟表達了一個觀點，商業銀行要發展個人業務，轉型零售銀行，必須向保險公司學習產、壽分家，個金業務須像壽險一樣獨立出來，單獨核算，單獨考核。否則，永遠被佔利潤大頭的公金壓著，得不到實際的支援。

除了公司體制，平安開始引入“外援”。

1994年，平安力請黃宜庚等有經驗的臺灣保險職業經理人出山。初來乍到的黃宜庚在平安佈道，頗有戲劇性。

第一天聽眾屈指可數，第二天需要撤掉隔小空間的屏風，第三天聽眾已經是擠到走廊。黃宜庚當時謹慎地預言：“我大膽預測，三年後，大陸壽險業務將會超過產險，到2000年，大陸壽險的保費會達到1000億元左右。”

這在當時，簡直就是一個天文數字。除了馬明哲，極少有人相信，有人甚至把肚子都笑疼了。

不過，此後市場的發展，一一應驗了這位“黃大師”的預言。

以平安為例，此後數年，平安壽險迅速在上海等戰略要地反超中國人壽、友邦。實施壽險戰略之後，平安保費收入從1993年的5。5億元，猛增到1996年的97。1億元，其中壽險高達71。9億元。

而黃宜庚亦因此扶搖直上，歷任壽險協理（2）、平安人壽總經理、首席顧問等職務。

連結：龍騰、逐鹿與鮭魚回流

黃宜庚的加入，拉開了平安引入外腦，即海外人才的序幕。

1995年初，平安與國華人壽正式簽訂合作協議，國華以營銷顧問的形式協助平安進行壽險業務建設。2000年，平安進一步推出“龍騰計劃”，擬邀集臺灣500名保險人員（營業部經理）西進，直接推到業務一線。

跟隨平安的腳步，太保推出“逐鹿計劃”，也旨在吸引臺灣市場的營銷人才。這一段時間是臺灣保險人才到大陸淘金的黃金時間。

但是，不管是“龍騰”，還是“逐鹿”，都存在一個致命的問題，費用昂貴。

太保曾經算過一筆賬，“逐鹿”的代價不小，費用包括招聘費、培訓費、補助再加上不菲的底薪（資深督導底薪4。2萬，高階督導底薪3。6萬）等。僅僅招聘和培訓，太保為每個留下的臺灣管理人員就要花費10多萬元。運營過程中，問題更為嚴重，一般的支公司每月可以支配的靈活費用也就是4萬多元，一名督導的薪水就要佔到3萬多！

同時，伴隨本土人才的快速成長，臺灣師傅的作用有限。一段時間之後，“鮭魚迴游