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2000年6月15日，中保康聯成立，註冊資本金為2億元，中方出資1。　02億元，佔51％股份；外方出資0。98億元，佔49％。

“憑藉中國人壽豐富的本地經驗和澳洲聯邦銀行先進的運營技術，中保康聯將托起您美好的人生。”公司簡介中的這段煽情告白，迄今為止沒有蝶化為現實，這段看似郎才女貌的婚約並沒有演繹出市場的童話。“最差的時候，可能每月只有10萬～20萬的保費收入。”

這並不意味著中保康聯沒有機會。2000年8月，中保康聯和上海銀行簽署了一紙協議，希望透過銀行賣保險。中保康聯幾乎摸到了成功的門。作為銀行保險先行者的平安，其實也是在2000年8月左右開始嘗試透過銀行銷售其壽險產品“千禧紅”，並一炮而紅。

第一個敗筆是微妙的人事安排。

根據合資的協議，中方委派副總經理、財務總監和市場總監；外方委派總經理、首席精算師和IT總監。由於中方多佔1％的股份，所以董事長由中方擔任。正是這樣一個看似公平的人事制度，悄然埋下了人事鬥爭的伏筆。

更為不祥的是，就在新公司行將開業的時候，康聯集團發生重大併購。2000年6月，聯邦銀行集團購併康聯集團。因此，最終出席開幕儀式的外方主角換成了澳洲聯邦銀行。而澳洲聯邦銀行的主業並非保險。

股東更迭絕對不是好兆頭，而高管也是創紀錄地頻繁更換。

開業後，中保康聯的第一任總經理為趙國賢，但是，就在中保康聯正式開業2個月後，即2000年10月，趙閃電般辭職。開業2個月就更換總經理，中保康聯不經意間創造了一個記錄。

情急之下，外方也找不到合適的人選。於是，康聯原北京首席代表澳洲人Charles臨危受命。Charles擅長公共關係，為康聯集團贏得一張壽險牌照立下汗馬功勞。Charles領軍後，業務也是難見起色。

工作一年後，2001年9、10月左右，Charles也選擇去職。接任者為臺灣壽險界有一定聲望的陳履潔，為前國民黨政要陳誠之子。一年多以後，沒有能夠讓中保康聯起死回生的陳，也最終黯然離開。

外方頻繁換將的原因，在於沒有找到信得過的本土化的人。

不單是外方，中方的管理層也沒有能夠穩定。中方委派的財務總監和市場總監也先後選擇離去。3年後，連中方股東也要拋棄合資公司。2003年，中保康聯的中方股東中國人壽完成股份制改造，併成功香港上市，宣稱計劃上市後3年內出售合資企業的所有權益。

連結：成功的合資VS不成功的合資

從國際壽險業經驗來看，通常跨國公司在區域市場的表現並不比本地公司好。

從已開業的合資公司的情況來分析，在華較為成功的合資經營模式有以下特徵：（1）外方具有成熟的亞洲市場經驗，特別是在華人文化圈的經營經驗，如在臺灣比較成功的安泰，在香港比較成功的宏利，在中國的合資經營中都有較好的市場表現。純粹的歐洲和美國模式在這個市場並不完全適用。（2）適宜的總經理及熟悉中國市場的高管人員。按照監管部門的要求，外方選派的總經理需要具備聽、說、寫中文的能力，因而港、臺、新地區的華人成為首選。但其中一些人並不真正瞭解中國大陸，也不瞭解外方的企業文化，這樣的總經理很快就會讓中、外方都難以滿意。目前做得較好的總經理通常具有在外方多年的管理經驗，熟悉與大陸相近的香港、臺灣市場，同時也能夠很快適應大陸市場。（3）完善的業務系統、代理人培訓系統。業務系統，特別是電腦系統對公司的營運非常重要，很多的合資公司不願在系統開發上做過多投入，往往直接引入外方的系統加以調整後執行，但這種做法對公司未來的業務規模擴充套件有影響。另外，代理人培訓體系也非常重要，太平洋安泰、中宏在此方面做得較為成功。（4）明確的長遠發展規劃，減低管理摩擦，在成功的合資企業中，大都具有這樣的特質。

不成功的合資壽險經營特徵有：（1）非本土化經營模式。在已開業的合資公司中，有的公司直接採用其海外通常的模式，如歐美市場的管理方式，使得公司的管理不夠靈活，缺乏適應性的調整，在管理及市場兩個方面都不理想。（2）不適宜的總經理人選，如管理經驗不足、職業品德不好、溝通不夠是重要原因。（3）管理衝突，如董事長與總經理的雙重決策，中、高層人員的職責不清，缺乏中、外方認同的企業文化等都是那些不成