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第36部分(第2/4 頁)

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公司轉型不成,功虧一簣。

表11…4 國內合資壽險公司股東更迭

資料來源:根據公開資料整理。

中國市場之“保—保”模式幾乎全軍覆沒。股權更迭,或者大股東策略變化成為主因。

除此之外,市場多認為其敗因之一在於平分管理權,一山不容二虎。出於前車之鑑,外資此後更願意選擇和國有大型企業合作,這樣既可以受益國有企業的政府資源,同時又可以獨佔公司的經營權。

例如信誠人壽,雖然中、外股份各佔50%,但經營權幾乎全部攥在外方手中。中方除派駐董事長、副總經理及兩名董事之外,高管層從管理系統、業務系統到行政系統,全部由英國保誠集團控制。再如,海爾紐約人壽,對於海爾集團而言,合資公司只是它的一個投資專案而已,海爾幾乎沒有派一兵一卒介入公司的經營管理。

“保—企”模式中,最為特別的一群是航空公司參與保險行業。

表11…5 國內航空公司參與的保險公司

資料來源:根據公開資料整理。

這樣的模式堪稱天作之合——航空公司擁有大量的優質客戶資源;壽險公司未來源源不斷的現金流亦是航空公司所需。而且,這似乎可以根治“保—保”模式的癥結。

不過,亦不盡然。

資料表明,航空公司進入壽險就是一個真實的謊言。目前沒有一家成功的航空公司合資的壽險公司,參股財產保險更是與初衷相離。

“保—企”模式沒能逃脫合資病的魔咒。長期擔任合資公司“副班長”的廣電日生就是一個典型。和所有的外資壽險公司一樣,廣電日生同樣擁有一個顯赫的出身。外方股東日本生命2000年的壽險保費收入曾為全球第一,總資產為世界第四位。

表面上,廣電日生是一家中外雙方各佔50%的合資壽險公司。但實際上,其主要管理層多來自日本。開業之初,除董事長宋濤、助理總經理鄭洲(同時兼任黨支部書記和人事總務部總經理)、精算部總經理劉開俊外,其餘高管人員均由日本生命派駐,並擔任一些重要部門的負責人。

儘管其中多位日方高管都會中文,但真正能夠和中方的員工以及代理人交流的並不多。同時,由於管理人員多來自日本,日本企業常見的等級觀念也或多或少地引入到廣電日生的管理中。

“由於溝通障礙以及文化差異,外方與中國本地的管理幹部有時管理理念有衝突。”

即使高管多數來自日本,但是廣電日生的管理團隊並沒有太多的決策權,重大的策略都需要經過日本生命保險總部同意,決策流程冗長不堪。

廣電日生嘗試改變,例如邀請友邦上海前本土高管劉也擔綱等。

但是,即使僱傭了中國本地的管理人員,並不意味著本地化。就算本地人士進入管理層,但是其不能參與決策。既要本地化,又要保持控制權,兩難之下,多數外資壽險公司都玩起了平衡術——選擇臺灣地區、香港地區或者馬來西亞的保險職業精英,擔任合資公司的總經理。18家外資壽險公司中,除安聯大眾等少數外資公司外,多數都選擇這種折中模式。但是,短暫的平衡難以持久。一旦外來的總經理發生異動,其帶來的或者培養的團隊隨之分化。

13年前,首家外資保險公司友邦保險進入上海,嘗試解決本地化的問題。不幸的是,一個輪迴過去,本地化仍然在困擾著外資壽險公司。除了本地化難題,公司治理衝突,合資雙方意見難合,人、事、財等多有衝突,以及業務限制,有保留的分支機構審批速度,這些都限制了合資壽險公司的發揮。

困則思變。

走過漫長“婚約”之後,多家老牌合資醞釀股權之變。

2005年11月18日,安聯大眾中方股東易主,中信信託接手大眾49%的股份,結束了安聯和大眾這場歷經6年10個月婚姻。安聯大眾是中國第一家獲准開業的歐洲合資壽險公司,由德國金融服務集團安聯集團和中國大眾保險股份公司合資組建,於1999年1月25日在上海正式開業。

一段失敗“婚姻”的完結,對於安聯公司個體而言,卻成為向上的一個拐點。

連結:合資病樣本:中保康聯如何病入膏肓

“既不是外資企業,也不是國有企業,即使是國有企業,至少也有規則吧,但是中保康聯就是沒有遊戲規則。”

從成立的第一天起,中保康聯即遭遇某種死迴圈:股東拋棄,高層更迭,員工流失。

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