第2部分(第1/4 頁)

徽既チ慫�槍ぷ魘奔淶�5％。TTA的前身是“學校培訓發展機構”，作為一個全新的機構，現在他們希望對員工和教師的培訓能夠適合每一個體。

如果我們的培訓真的能像拉爾夫·特百勒說的那樣，那麼，培訓者的責任就是“拋磚引玉”，好的方法或者說適合教師本身的方法不是從培訓者那裡聽來的，它應該產生在教師們中間，而且，尤為重要的是，我們要培養教師與同伴互動、分享的習慣，重視傾聽同伴的聲音。只有這樣，教師們回到學校裡去的時候才能主動建立學習共同體，把互動、分享的習慣帶到工作中去，培訓才具有可持續性的效益。也就是說，我們的培訓最終是單純地教給教師一個固定不變的方法，還是留給他們好的思維方式和積極向上的價值觀？尤其是，教師會不會擁有自主發展的動力？

培訓能給教師留下什麼？（2）

當然是後者！這不正是我們一直想要的嗎？

這樣一來，我們的評估模型就是建立在對每位教師培訓前後水平比較的基礎上。對培訓前每位教師的想法必須有一個基本的瞭解，之後，培訓給“這一位”教師帶來的變化才能清楚地顯現出來。評估，也應該是個性化的，而不應當是籠而統之、“一箭數雕”。

培訓究竟應該給教師留下什麼？我想，它不應是一個簡單的結論，也不應是一種具體的方法，而應是一種思維的方式，一種學習的習慣和態度，一種獨立思考的精神。如果經過我們的培訓得到了這樣的結果：有多少顆腦袋，就有多少個答案，那麼，這樣的培訓才算真正體現了教師專業成長的真諦。

。　想看書來

大制度與小規矩（1）

2005年4月18日 星期一

今天上午，是哥大教育學院終身教授評審委員會年度會議。又一批教授面臨著新的選擇：要麼被認定為終身教授，只要本人願意，就可以終身在哥大工作；要麼得不到認可，在學年結束的時候“走人”。

教育學院終身教授的評選、審定工作，要求評審委員們必須公開表明自己的觀點而且要記名投票。這與我們通常的做法很不一樣。我感到很有趣：評委們怎麼敢於冒著得罪同事的風險而署上自己的名字？

原來，學院有規矩，如果有誰透出任何關於評審的資訊，那麼你就會立刻被學院解聘，沒有任何迴旋的餘地。正因為有了這樣一個大制度，才保證了評審工作的保密性，大家才不會擔心自己的觀點被他人洩露。

大規矩管著小規矩，有了大規矩，小規矩就沒有什麼辦不好的。有了聘任制，其他制度的執行就變得十分自然了。

在國內，為什麼許多事情聽上去很好，就是沒法操作，落實不到位？就是應了人們那句老話，“經”是好“經”，容易被小和尚念歪了。

再比如教師的推薦信，也是美國大學錄取新生特別重視的，幾乎沒有哪家大學會無端懷疑推薦信的誠信度。但同樣的做法，在國內卻面臨著誠信的考驗。在有些教師筆下，什麼溢美之辭都可以信手寫來，可到頭來，誰也對他無可奈何。人事制度是鐵板一塊，冰河裡怎麼可能長出荷花？

在我們的中小學，大家常常為“大鍋飯”所苦惱，“幹多幹少一個樣，幹孬幹好一個樣”的機制，難以激發學校的活力。其實，在西方國家的許多學校裡，這種“大鍋飯”的分配製度也同樣存在，可是，學校的活力卻沒有因此受到影響。因為每個應聘者都是自願找上門來領薪水的，沒有誰一定要把自己“捆”在這裡，雙向約定的責任和義務非常清楚，如果有誰無視這些而試圖當南郭先生，恐怕於人於己都耽誤不起。大制度下，誰都可以去選擇自己喜歡的職業，既然自己選擇了，你就沒有多少理由不去盡力幹好。或者說，你不喜歡這份工作，也沒有誰擋著你做出新的選擇。這樣一來，你還有什麼理由不在現有的崗位上盡心盡力？

所以，有了這樣一個大制度，美國的管理者們完全可以變得寬容一些。

在我們的學校裡，這些事情往往就容易變味。因為用人體制的僵化陳腐、死水一潭，害得我們不得不在一些細枝末節上挖空心思地搞一些“傷筋動骨”的改革。例如，對教學工作的考核要量化，對班主任工作的考核要量化，對行政人員工作的考核同樣要量化……　幾乎什麼都折算成了分數。工資薪酬不僅依據課時還要依據分數，連本來沒法“量化”的東西也非要排出個“甲乙丙丁“、“一二三四”，一路下來，免不了“按倒葫蘆起來瓢”。“根”上早就出了問題，“枝蔓”、“果實”的毛病也就在