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索性在會場外擺起了地攤，並且主動把產品降價20％，結果買家蜂擁而至，一天時間就收穫了210　萬元的訂單。

魯冠球的思想觀念更是超前。在經濟困難、敝帚自珍的年代，魯冠球卻心血來潮搞了一次代價昂貴的商業行為藝術，將價值43萬元的不符合標準的萬向節直接送到了廢品收購站。此舉驚呆了工人、震撼了同行、也給消費者們留下了其在產品質量上“潔身自好”的深刻印象。

在管理創新方面，魯冠球也是獨樹一幟。從壓抑的年代成長起來的魯冠球，深知調動人的積極性的重要性，把職工利益和工廠效益緊密地結合在一起。他獨創了一種叫“兩袋投入”的激勵辦法，也就是抓職工的“腦袋投入”和“口袋投入”，不斷提高職工的科學文化素質，並在廠內建立了一套激勵型的結構工資制，實行按勞分配（基本工資和補貼）、按效分配（獎金）、按資分配（投資分紅）三者結合。為了充分發揮人才的作用，他腦袋中冒出了企業要造就一大批企業家的想法，在廠內劃分小核算單位，對各車間、分廠實行獨立核算，建立廠內銀行，把市場機制引入到廠內，把廠內原來的領用制一律改為買賣制。這些舉措自然大大增強了企業職工的積極性和凝聚力。

多元化大考

在上世紀90年代，魯冠球的萬向公司已經在行業內做到了老大的位置，佔據了全國約60％的市場，他面臨著兩種選擇：縱深挖掘和橫向拓展。

農業是他橫向拓展的主要行業之一。但在最初，魯冠球把從事農業更多地當成一項慈善事業在進行。魯冠球多次投鉅額“反哺”種植業、養殖業，雖然屢遭慘敗卻始終不改心中的“農業情結”，仍砸下巨資收購了浙江省遠洋漁業集團公司，組建了先進的遠洋漁業船隊，帶領近海幾千漁民奔赴印度洋、太平洋、大西洋，開闢遠洋捕撈基地。目前，萬向集團累計投資農業產業超過20億元人民幣，涉農員工9000多人，直接帶動40多萬農民就業，受益農民近　300萬人。

而在佔領全國大部分市場的情況下，繼續縱深挖掘必然需要向國際市場進軍。很多中國土生土長的企業家視為畏途的國際化征途，對魯冠球來說卻是順其自然、水到渠成。

1984年3月，一名叫多伊爾的美國客商指名要考察萬向節廠。而當時鄉鎮企業產品進不了國家計劃，魯冠球正苦於沒有外銷門路。這真是送上門來的“餡餅”。有意思的是，蕭山位於錢塘江南岸，與老杭州城隔江相望，那時錢塘江邊立著“外國人止步”的牌子。魯冠球很為難，不知道如何讓多伊爾渡過錢塘江。當時的杭州市委書記當即拍板：讓外國人過江，手續由市委來辦，並且當天辦好。

第一章　首富們的鍊金術（26）

第二天，多伊爾先生就西裝革履地過了錢塘江。經過細心考察、耐心談判，多伊爾留下了3萬套萬向節訂單。之後，萬向的產品源源不斷透過多伊爾的舍勒公司銷往國外，產品進入通用、福特、克萊斯勒等國際一流整車廠配套使用。到了2000年4月，這家成立於1923年的公司正式被魯冠球收購。魯冠球還先後收購了ROCKFORD、UAI、AI等多家國際優秀同行，並與萬向的製造資源對接，形成成本、價格、品牌、市場等新優勢，成為目前世界上萬向節專利最多、規模最大的專業製造企業。魯冠球從全國第一向世界第一大步邁進。

資本加速器

早在1994年1月10日，魯冠球和他的萬向集團邁出了其資本市場的第一步——萬向錢潮正式在深交所掛牌上市。此後，萬向又陸續成為承德露露的第一大股東以及華冠科技（後更名為萬向德農）的第一大股東。此外，萬向集團還相繼參股中色股份、航民股份、兔寶寶等上市公司。

至此，“萬向系”的版圖不斷擴張。而隨著魯冠球在2007年取得S*ST蘭寶的實際控制權，魯冠球控制的上市公司已經達到4家，名正言順地成為國內資本市場控制榜第一家。

近幾年，萬向還以股權換市場、裝置換市場、讓利換市場、無形資產收購等資本經營與發展實業相結合的運作技巧，先後在美國、英國、德國、加拿大等7個國家建立起18家公司，步步融入國際市場。萬向系的投資涉及到金融、新能源、資源等數十個行業。

在2007年中國內地資本控制榜上，魯冠球是位列第一的企業家族，控制的資本總額達到194億元。

面對眾多在資本市場中嗆水乃至翻船的民營企業，魯冠球認為這並不是發展路徑選擇上的錯誤。他認為：“走產融結合