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轉化為生產力，有效地收回創新投入。國際市場上的優勝者無一例外都擁有自己的領先技術，它們把這種技術優勢轉化為產品優勢，再進一步轉化為競爭優勢，從而在市場競爭中贏得主導權。

我國企業要奪回主導權，就必須在研發上多下工夫。有研究表明，企業要維持生存，研發費用需要佔其銷售額的2％；而要形成競爭力，研發費用就必須達到銷售額的5％以上。這一規律在發達國家得到了充分體現。發達國家的科技企業研發投入平均水平為10％左右。例如，2002年，美國英特爾公司研發支出40億美元，佔其銷售額的12％；輝瑞製藥公司研發支出48億美元，佔其銷售額的16％。在研發投入上的領先也導致了這些國際企業能夠在科研領域保持領先地位。相比之下，我國大多數企業的研發投入卻少得可憐。2007年10月10日，在北京召開的“2007英特爾中國研究論壇”上，中科院院士倪光南重點指出，國內企業平均只有2�1％的研發投入。在中國百家電子資訊百強企業中研發投入也僅為3�9％，只有21家企業的研發投入超過5％，其中包括華為、中興通訊。

華為是一家技術型企業，技術一直是它賴以生存的重要基礎。早在1994年，華為就在北京籌建北京研究所。從1995年到1997年，華為北京研究所一直處於漫長的積累期，其間沒有出過重大的研究成果。但是，任正非一直給予大力支援，每年投入8000萬元乃至上億的資金用於技術開發，基本遵循“按銷售額的10％撥付研發經費”的原則。1998年，任正非還將這一原則寫進了公司綱領性檔案——《華為基本法》中。

任正非的這種對技術研發的重視不是沒有緣由的。1997年，任正非一行前往美國考察，他們先後訪問了美國休斯公司、IBM公司、貝爾實驗室與惠普公司。任正非發現，這些著名公司都十分重視研發，而且能夠依靠研發創造機會，有力地促進了企業在未來的發展，這一點是當時的華為所望塵莫及的。

IBM每年約投入60億美元的研發經費。各個大公司的研發經費都在銷售額的10％左右，以此創造機會。我國在這方面比較落後，對機會的認識往往在機會已經出現以後，做出了正確判斷，抓住機會，形成了成功，華為就是這樣的。而已經走到前面的世界著名公司，他們是靠研發創造出機會，引導消費。他們在短時間內席捲了“機會窗”的利潤，又投入創造更大的機會，這是他們比我們發展快的根本原因。華為1998年的研發經費將超過8億人民幣，並正在開始搞戰略預研與起步進行基礎研究。

這是任正非在《我們向美國人民學習什麼》中提及的，而在他同年發表的另外一篇文章《要從必然王國走向自由王國》中，任正非再次強調，“堅持按銷售額的10％撥付研發經費，追求在一定利潤水平上的成長的最大化”是華為七大核心價值觀中很關鍵的一條。他說道：

我們始終堅持以大於10％的銷售收入作為研發經費。公司發展這麼多年，員工絕大多數沒有房子住，我們發揚的是大慶精神，先生產、後生活。而在研發經費的投入上，多年來一直未動搖，所有員工也都能接受，有人問過我，“你們投這麼多錢是從哪兒來的”，實際上是從牙縫中省出來的。我們的發展必須高於行業平均增長速度和行業主要競爭對手的增長速度。公司過去每年以100％的增長速度發展，以後基數大了，肯定速度會放慢，那麼以怎樣的速度保持在業界的較高水平，這對我們來說是個很大的挑戰。我們透過保持增長速度，給員工提供了發展的機會，公司利潤的增長，給員工提供了合理的報酬，這就吸引了眾多的優秀人才加盟到我們公司來，然後才能實現資源的最佳配置。只有保持合理的增長速度，才能永葆活力。

讓我們來看看在過去近20年的時間裡，華為是如何在研發投入上“按銷售額的10％撥付研發經費”原則的：1996年研究經費達1�8億元，1997年達3億～4億元，而在最近幾年，華為在研發上的資金投入維持在每年七八十億元以上，2006年更是達到了將近90億元，有近3萬公司員工參與了研發工作。這種一脈相承的思路，充分體現了通訊行業對技術的苛刻要求，以及華為公司對技術研發的重視。

任正非堅持這樣一個觀點：

只有持續加大投資力度，我們才能縮短與世界的差距。

如今，華為公司擁有從光交換技術、光纖網路、3G到只有火柴盒大的移動寬頻、USB調變解調器等完整的產品組合。華為三分之一的研