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步鞏固了它在業界的核心競爭力。

華為目前正在進行的一項重要工作，就是進行結構性重組，按地區橫向劃分為8個分割槽，分別設立地區總裁和橫向管理系統，一切按國際標準運作。

實現均衡發展

職業化管理

主張“改良主義”

脫下中國的“草鞋”

先僵化，後最佳化，再固化

“拿來主義”的變遷

追溯華為的發展歷史，它的起步主要是基於對“拿來主義”的實踐應用，並在“拿來”的同時有所創新。而當華為真正進入了通訊行業，有了一定的技術和經驗積累之後，就開始大力提倡自主研發，完成了向“技術華為”的轉型。

“拿來主義”是魯迅先生提出來的理論。他曾說道：我們不僅要懂得送出去還要懂得拿進來，拿，不能一味地全盤吸收；要懂得取其精華去其糟粕。他還說，我們要使用，或存放，或毀滅。那麼主人是新主人，宅子也會成為新宅子。

與大多數技術公司剛創業時一樣，華為在技術上可謂一窮二白，所以它必須透過“拿來主義”獲得公司發展所需的技術。在那個時期華為利用體制差異和待遇優勢，聘請成熟的技術人才並不困難。華為利用這些人才本身掌握的技術進行二次開發，轉變為公司自己的智慧財產權。這樣，華為在GSM產品、無線射頻（RF）技術等方面很快領先於其他對手，為後來的快速發展奠定了基礎。

嚴格地說，早期華為在技術研發上採取的這種“拿來主義”其實就是一種跟隨策略，即跟隨既有的技術，並在其基礎上跟進，逐漸積累自己的研發實力。這無疑是一種有效的提升自身核心競爭力的辦法。在此基礎上，華為先後推出了2000門網用大型交換機裝置C&C08機，以及其升級版萬門交換機。

事實上，即便是在技術上進行跟隨，對於年幼的華為來說也實屬不易。通訊業是一個充滿風險、講求技術自立的領域，因此在當時的中國交換機市場上，大型局用機和使用者機基本來自國外的電信企業及其在中國的合資企業。在通訊圈中的人都非常清楚這個行業的風險性。華為則是進入後才發現自己面臨的風險和壓力：在自家門口遭遇了強大的競爭對手——擁有數百億美元資產的世界著名公司。任正非曾自我解嘲說，無知使他跌進了通訊裝置這個天然的全球力量競爭最激烈的角力場，而這個角力場的生存法則很簡單：你必須首先擁有一支全球力量。此時華為已經不能抽身離去，任正非也不想承認失敗。他認為：我國改革開放初期，為了加快發展速度，不斷地用優惠政策吸引外資，引進技術，一時間合資合作浪潮此起彼伏。而彼時中國還處在一個由計劃經濟到社會主義市場經濟的轉型時期，許多政策法規尚待健全，國內工業體制、技術改造尚未完成。在這種情況下合資合作的結果是讓出了大片市場，使國有企業長期處於不平等的競爭劣勢中，這是幾十萬國有企業陷於困境的重要原因。這種以市場換技術的代價太大了！任正非說：

外國人到中國是為賺錢來的，他們不肯把家底交給中國人，而指望我們引進、引進、再引進，始終不能獨立。以市場換技術，市場丟光了，卻沒有哪樣技術能真正掌握。

因此，任正非痛悟到：只有技術自立，才是企業發展、國家富強的根本。沒有自己的科技支撐體系，工業獨立就是一句空話，沒有獨立的民族工業，就沒有民族的獨立。

曲折的經歷，摸著石頭過河，使我們懂得了一條真理：只有自己才能救自己，從來就沒有什麼救世主，也沒有神仙，中國要發展，就必須靠自強。

既是為了發展民族工業，也是為了給華為尋找一條出路，任正非一直堅持將“技術開發”作為華為的發展方向。他希望華為能緊跟世界先進技術的潮流，立足於自主研發，提高公司的核心競爭力，實現佔領國內市場，開拓海外市場的目標。

1997年以後，華為涉足的產品除電話交換機外，還有資料業務、無線通訊、GSM等通訊領域的主導產品。這些都標誌著華為已經擁有了相當的技術積累，具備了形成世界級技術能力的基本要素，並且在這些要素上擁有區域性優勢，而大多數中國企業雖然強調自主研發，但事實上尚不具備這種能力，這也使得華為成為了中國企業中出類拔萃的典範。

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將銷售收入10％用於研發

在日趨激烈的市場競爭中，企業要處於領先地位，就必須把握住新技術的制高點，在競爭中主動把研發成果