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首頁 > 遊戲競技 > 中國教父級CEO的商道智慧 > 第4部分

第4部分(第4/4 頁)

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發費用和研發人員都用在開發移動資料產品上。這也為華為贏得了越來越多的海外市場份額,例如,成功入選英國電信“二十一世紀網路”名單,進入沃達豐的全球供應鏈,與著名電信運營商Telefónica簽署戰略合作協議……

這些成績也表明了全球電信業界對華為實力的肯定,目前,華為產品已經打入全球100多個國家和地區的市場,服務於300多家運營商。在全球50大主流電信運營商中,華為與其中的28家開展了密切合作。

技術市場化、市場技術化

在自主研發上的出類拔萃,使得華為公司有別於絕大多數的中國企業,尤其是民營企業。而正是這點推動華為走上了高速發展的道路。

但是在一片頌揚聲中,任正非逐漸發現了一個問題,即一些華為研發人員醉心於對最好最新技術的追求,卻往往忽略了客戶的真正需求。

如1996年,華為全年銷售額為26億元,已處於一個上升時期,因此,一些員工認為八年的艱苦奮戰已經勝利。但是在一次工作彙報會議上,任正非指出華為的知識分子有閉門造車之嫌,他鼓勵技術人員堅持工農兵相結合,堅持與生產實踐相結合的路線。他還當即表示,要送給主管生產計劃和主管銷售計劃的管理人員每人一雙新皮鞋,其含義是讓他們以及公司所有的管理人員深入實際,到生產第一線進行仔細調查研究,務必落實各項工作。

“知識分子要與工農兵相結合”曾經是中國共產黨從新中國成立初期到20世紀70年代末一直堅持的知識分子政策的重要組成部分,其目的是讓中國知識分子虛心向人民群眾學習,甘當一個小學生,而不�

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