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12　000個職位中的一半，然後降低其產品的銷售價格。撤掉諸如傢俱與床上用品等產品，並將重點放在了燒烤爐、溼度調節器及廚房用具上。1996年，在進行這樣一系列的變革處理之後，公司會計勾銷的總額達億美元，其中存貨接近1億美元。

1997年，杜蘭普看來完成了其另一項“奇蹟”。銷售額增長了22％，達到了億美元，同時淨利潤從前一年的虧損億美元增長為1997年的億美元收益。對於公司的股東而言，這意味著從1996年的每股虧損美元增長為每股收益美元。表1—4給出了日光公司自1991年—1997年的銷售收入與淨利潤的變化趨勢。

1997年10月，任職剛滿一年時，杜蘭普宣佈，公司已扭虧為盈，其正在尋找潛在買家來收購日光公司。公司股東感到無比的高興，因為公司的股票價格從1996年的每股12美元上漲到現在的每股50美元。不幸的是，杜蘭普很快就發現日光公司的業績也存在一個嚴重的下降趨勢。日光公司的高股價超出了其潛在收購方的接受範圍；每股50美元的市場價格使得其市場資本總值達到了46億美元，換句話說，相當於其銷售收入的4倍，只有很少的幾家領頭羊公司有如此多的資金儲備。當時，日光公司的股東們力挺杜蘭普。

杜蘭普無法出售日光公司，便開始掀起了一股收購熱潮。杜蘭普以這樣的語調談論其“願景”，例如：“我們已實現從以前緊縮產品種類到現今加緊產品種類系列的擴張，小型廚房用具轉化到廚房用具，我們將把燒烤架轉向戶外烹調，衛生保健也從很少的產品發展到一系列範圍的產品。”

杜蘭普總共花了價值近24億美元的現金與股票用於收購科爾曼公司（Coleman）、Signature　Brands公司、公司與First　Alert公司，其中包括髮行億美元的可轉債券與出售6　000萬美元的應收賬款用於籌措現金。批評人士認為，杜蘭普出價過高，尤其是花22億美元收購正在虧損的科爾曼公司。任何股東只要認真審視，都會被日光公司在這輪收購後的公司資產負債表所震驚。

當杜蘭普開始接手日光公司的時候，儘管公司業績表現不良，但公司僅有2億美元的負債，而到1998年的時候，日光公司的負債總額已超過20億美元，並且公司淨資產也從5億美元下降至…6億美元。

1998年的崩潰及杜蘭普的下臺

1998年第一季度，日光公司的業績表現完全顛倒過來了。銷售收入急劇下降，公司第一季度虧損達到4　460萬美元——所有的業績指標都低於預期目標。日光公司的股價下跌了50％，從每股53美元跌至每股25美元。到1998年夏季中旬時，日光公司的股價下跌至每股美元。　電子書　分享網站

“鏈鋸阿爾”的失敗：拿什麼來拯救你，困境公司（4）

杜蘭普承認自己及公司高階主管們都將精力過度用在了“重組”與收購科爾曼公司及其他兩家小公司上了，使得其下屬能夠以“愚蠢、低收益的交易”　給客戶提供戶外烹調燒烤架。杜蘭普指出，問題的根源在於用於新產品的鉅額支出一時難以回收，甚至造成了巨大的厄爾尼諾現象。杜蘭普指出，“在暴風雪天氣之下，人們根本不會去考慮購買戶外燒烤架。”“面對銷售市場的不景氣，市場主管給予了消費者過多的回扣。”他補充道。還有，更多的工作崗位被裁掉，其中包括新收購的幾家公司中大約1/3的職位。

1998年6月15日，星期一，在經過週末的深思熟慮之後，日光公司的董事會終於決定解僱阿爾伯特·杜蘭普，“很顯然，公司董事會對杜蘭普是否有能力帶領公司實現長遠的利潤增長已喪失了信心。”人們都在議論杜蘭普到底是以什麼樣的解聘合同被解僱的，如果有的話，這也是其理所應得的。“可恨的是——一個可惡的人領導了一家臭名昭著的公司，資本主義走向了瘋狂。”工會領導人邁克爾·卡瓦諾（Michael　C*anaugh）說道。媒體還報道了一些其他的相關評論，以下的相關連結列示了其中的一些例子。

啟示錄

如何改善一個懶惰的組織？我們能夠採取什麼措施來改善一個業績並沒有實現其自身潛力的組織？或者，如何激勵該組織接近其潛力期望呢？這樣的挑戰就好像是激勵一支灰心喪氣、抑鬱的運動隊伍，激勵他們提升自己，對自己充滿信心，並且重新讓他們高質量地完成任務。

無論是在體育界還是在商業活動中，人員變革都是最常見的變革措施。杜