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蘭普引入了嚴酷的規模削減戰略。對此，現在仍然存在爭議。

我們看到了杜蘭普在日光公司的結局，幾乎可以認為他已身敗名裂。那麼究竟應該削減多少？什麼時候進行變革？如何將變革擴充套件至其他領域或部門？在做這些決策的時候，什麼資訊才是最重要的影響因素？此外，這其中還牽涉到員工士氣問題，這在公司業績恢復時期顯得相當重要。

我們發現，面對恢復公司業績的強大挑戰，我們應寄希望於一門管理藝術勝過一門管理科學。正確的協調方式或變革的程度問題都顯得極其重要。讓我們看一下需要考慮的問題：

我們應該削減多少？在許多變革之中，一定程度的業務及員工削減是必要的。但精簡多少算過多，精簡多少又不夠呢？對於一些成功的變革而言，是否一定需要這樣的精簡措施呢？儘管人們都不希望出現這樣的結局，但毫無疑問，那些無法接受公司變革的員工將面臨被解僱的命運。同樣，那些能力較差的員工、盈利程度較低的業務以及顯示不出有多大改進可能性的相關部分都該被精簡掉。這就好比一名運動員，如果達不到大家所期望的成績，則很可能會被要求離隊一樣。不過，在指責後果之前，我們應該先掌握導致業績不佳的充分資訊，相對而言，這樣可能會比較好。

我們要等多久？在掌握足夠的資訊之前，無論是立即採取行動，還是等待時間過長，都可能導致犯錯。從心理學的角度而言，一家公司往往適應從一開始就採取巨大的變革，如果決策者耽誤幾個星期不採取行動，往往會導致公司損失更加慘重，公司境況也會更加惡化。

戰略規劃起什麼作用？在沒有進行一定的調查研究與計劃安排時，不應採取重大行動。但戰略規劃過於頻繁，則會推遲變革行動的實施，併成為效率低下的官僚行政機構與逃脫責任者的託詞。（儘管制定戰略規劃具有普遍性，但它通常是拖延時機與逃避指責的一種手段。例如，“我只是簡單地聽從顧問所提議�