第2部分(第2/4 頁)

表1—1列示了自1990年—1993年公司銷售額的下降資料。表1—2列示了公司這4年的淨利潤與虧損情況。尤其需要關注的是斯科特紙業公司這4年的業績相對其主要競爭對手寶潔與金佰利的表現如何。表1—3顯示了這3家公司淨利潤佔銷售額之比的比較情況。結果顯示，斯科特紙業在大部分指標上的資料表現不盡人意。毫無疑問，這是一家迫切需要進行重組與變革的公司。

1994年4月19日，杜蘭普成為斯科特紙業的CEO。依據其個人風格鮮明的方式，杜蘭普迅速採取行動。當天，為了顯示其對公司的信心與承諾，杜蘭普將自己個人的200萬美元現金投資到了斯科特紙業之中。幾個月之後，當公司的股價上漲30％的時候，杜蘭普再次向公司投資了200萬美元。

剛剛就任幾個小時，杜蘭普就宣佈聘用其以前的3名副手擔任這家公司的高階主管，並在第二天解散了公司以前的管理委員會。第三天，杜蘭普解僱了11名高階行政主管中的9名。第四天，杜蘭普又撤除了4個塞滿了以前戰略計劃方案的書架，並以此作為這次閃電行動勝利的圓滿結尾。這些激進的、出其不意的變革是否過了頭？這些變革是否應該更加緩慢並經過深思熟慮之後才進行？

在1994年6月的一次股東大會上，也就是在其上任2個月之後，杜蘭普宣佈了公司當年的四大主要目標：第一，剝離並出售公司不具有戰略意義的資產，尤其是沃倫公司，前幾年母公司一直在為其擴張提供主要的資金；第二，組建一個由業績卓越的高層主管組成的公司核心領導層；第三，透過全球化的戰略重組實現斯科特紙業的成本削減；最後一個主要目標則在於，杜蘭普允諾透過發展新戰略將斯科特紙業的產品市場擴充套件至全球。

在這次全美最大的公司戰略重組中，在斯科特紙業全球25　900個的職位中，超過11　000個的職位被裁減，其中包括71％的總部職員、50％的員工以及20％的生產工人。這種殘酷的措施的確在一定程度上削減了公司成本，但其做法是否太過火了呢？這種削減公司成本的措施是否利於公司的長遠發展？

除了透過裁員來降低營運成本，杜蘭普還著手減少其他方面的支出，包括將公司的一些運營與服務外包給其他公司。如果這些業務由其他公司來提供會更加便宜，那麼公司是否應該將這些業務外包呢？杜蘭普宣佈，到年底重組完成時，公司節省的稅前成本支出將達到億美元。

1994年晚秋，杜蘭普將公司的非戰略性資產即子公司沃倫公司從公司業務中剝離，並以16億美元作價賣給了一個國際投資組織。其他的資產出售總計也獲得了20多億美元的進賬。這樣，杜蘭普就有能力償還公司15億美元的負債，並且重新回購了3億美元的公司股票，籍此，公司的信用等級得到了大幅度的提升。

杜蘭普的變革結果的確令人稱道。公司第二季度的利潤上漲了71％；第三季度的利潤上漲了73％，這是公司4年來最好的季度業績。與1993年同期相比，第四季度的利潤上漲了159％，這創造了公司有史以來最好的業績記錄。相對於上一年，公司的淨利潤上漲了82％，而且自杜蘭普上任以來，斯科特紙業的股票始終處在紐約證券交易所股票市場上1％的頂級股票的行列中。

但鉅額的成本削減並沒有提高公司的市場份額。在杜蘭普上任後的第一個會計年度結束時，即1995年4月2日，斯科特紙業的廁用衛生紙在美國市場上的佔有率下降了1％，與此同時，其面巾紙的市場佔有率下降了。

“鏈鋸阿爾”的失敗：拿什麼來拯救你，困境公司（3）

透過努力，杜蘭普已使斯科特紙業成為了一家非常吸引眼球的公司，並在1995年7月17日以億美元的要約價格被金佰利收購。在整個過程中，杜蘭普應該受到適當的嘉獎，但杜蘭普放棄了比其前7次參與公司重組所得豐厚利潤都高的機會，他強調說：“我的報價才是全美公司中最好的報價。”

日光公司面臨的挑戰

日光公司是一家生產攪拌機、電熱毯與燒烤爐的公司，這些產品業績增長緩慢，同時銷售收入與利潤也在不斷下降。在媒體大力報道杜蘭普在斯科特紙業的成功變革之後，杜蘭普極力去競爭日光公司的CEO職位，並且對這場競爭表現出了極大的興趣，對此，我們感到毫不意外。

杜蘭普上任的當天，日光公司的股價立即上漲了50％，“真的”，股價最終上漲了300％。按照其慣常的管理方式，杜蘭普首先裁掉了日光公司