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我們可以從這些不幸的案例中總結出一些值得吸取的教訓。一家成功公司的總裁曾告訴我：

我努力嘗試給下屬提供儘可能多的決策機會。我可能會因授權過多而犯錯。有時候，下屬決策失誤在我的意料之中，而且下屬的有些決策也未必是最佳決策，但我通常不會太在意，因為我是在鍛鍊他們，以此作為他們獲取經驗的一部分。但如果他們再出現同樣的失誤，那麼我認為只有上帝才能幫助他們了。如果他們缺乏獲取經驗的機會與經歷，我就會對他們是否能夠勝任更高的管理職位表示懷疑。

“鏈鋸阿爾”的失敗：拿什麼來拯救你，困境公司（1）

1996年7月，日光公司的兩大股東邀請阿爾伯特·杜蘭普加盟，希望其能夠改善日光公司的不良業績。鑑於其最近在斯科特紙業取得的成就，阿爾伯特·杜蘭普獲得了一個“非凡逆轉藝術大師”的名號。杜蘭普的管理哲學在於將原有的公司進行肢解，所以媒體經常稱其為“鏈鋸阿爾”（Chainsaw　Al。），不過，他在日光公司卻遇到了問題。在對公司進行重組的過程中，杜蘭普的公司哲學及其處事方式並沒有得到大家的認同。公司肢解涉及到相關人員的生計問題，而且將一家公司究竟肢解到什麼程度才算合適呢？對此，人們意見不一。但下面我們要講述的是，日光公司的賬面所反映出來的業績水平要遠遠好於其實際業績水平。

阿爾伯特·杜蘭普

杜蘭普曾寫過一本自傳叫《商海無情：我如何拯救業績不良的公司並將其轉化為優質公司》（Mean　Business：How　I　S*e　Bad　panies　and　Make　Good　panies）。在該書中，杜蘭普描述了其商業哲學及逆轉藝術，該書後來成為了一本暢銷書。杜蘭普在新澤西州的霍博肯（Hoboken）貧民區中長大，是一名船塢廠工人的兒子，從小就夢想創造一些屬於自己的東西。杜蘭普在高中時愛好踢足球，後來以一名傘兵的身份從西點軍校畢業。杜蘭普以“快槍手、無情的成本削減者與強硬的老闆”而著稱，他總能取得成果，至少在短期內是這樣。

1983年，杜蘭普成為了立力·圖利普公司（Lily　Tulip　Co。）的CEO，這是一家被人買斷、處於嚴重負債狀態的紙杯生產公司。杜蘭普在該公司快速實施了使其成名的管理哲學，他透過解僱公司總部員工、關閉分廠以及出售公司的噴氣式飛機來削減成本。20世紀80年代中期，當杜蘭普離開的時候，這家公司已能健康執行。20世紀80年代後期，杜蘭普成為了詹姆斯·高德史密斯公司（Sir　James　Gold*ith）的CEO，並被視為一名臭名昭著的公司收購者。杜蘭普參與了詹姆斯·高德史密斯收購皇冠·澤賴巴（Crown…Zellerbach）與鑽石國際（International　Diamond）兩大公司的重組交易。1991年，杜蘭普就職於一家嚴重負債的澳大利亞聯合公司——聯合印刷控股集團（Consolidated　Press　Holding），兩年後，在其“鏈鋸式方法”的指導之下，聯合印刷控股集團削減了100個部門，並且擺脫了債務的困擾。

業績衰退與危機管理那時，杜蘭普已經很富有了，經過多次公司重組交易，杜蘭普賺到了近1億美元。當他56歲的時候，杜蘭普絲毫沒有打算退休的意思。為了邀請賦閒在家的杜蘭普加盟，斯科特紙業董事會不惜花320萬美元重金從杜蘭普手中買斷了其在佛羅里達州的豪宅。

垂死掙扎的斯科特紙業

20世紀90年代早期，斯科特紙業陷入困境，公司的銷售額增長几乎為零，公司的稅前每股收益同比1989年下降了61％　。1993年，公司虧損達到了億美元。

部分問題源自斯科特紙業的一家制造生產與出版商業用紙的子公司沃倫公司（Warren）。1990年，斯科特紙業斥巨資加大對沃倫公司的投入。但不幸的是，這個投資時機相當糟糕，其中一個最重要的原因在於其恰好處於大蕭條時期以來工業最嚴重的一次衰退的開始。接下來的三個“重組”措施並沒有帶來正面的效應。

“鏈鋸阿爾”的失敗：拿什麼來拯救你，困境公司（2）