第13部分(第3/4 頁)

紛提出與它合作的建議，如１９９６年蘋果就與康柏、迪吉多等公司結成了聯盟。微軟公司的一些主要競爭對手如國際商用機器公司（ＩＢＭ）、大智公司、太陽微系統公司，特別是網景公司都在藉助與蘋果的合作來和微軟明爭暗鬥。雖然目前世界上使用“視窗”軟體的個人電腦已經達到８５％，但微軟公司仍不敢無視蘋果與其他大軟體公司的合作，它們一旦取得某種突破，則勢必會造成一定的市場衝擊，影響到微軟公司的經營業績。若及早將蘋果拉到微軟這一邊就可以減小對微軟的不利影響，提高微軟公司的經營安全度。

其次，蓋茨也考慮到了法律方面的狀況。美國《反壟斷法》規定，如果某個企業的市場佔有率超過一定標準，市場中又無對應的制衡產品，那它就要面臨壟斷方面的調查。若蘋果公司徹底垮了，那麼以微軟公司作業系統軟體的市場佔有率（約９２％）就要受到美國司法部門的聯邦貿易委員會按反壟斷法進行的質疑，若真那樣，微軟公司為這場訴訟要付出的費用將大大超過它為蘋果讓出的市場份額中所賺取的利潤。屆時，大批的麥金託什愛好者們也將紛紛投入到微軟的競爭對手的陣營裡。而若是把蘋果拉過來，兩者作業系統軟體相加就差不多佔領了全部個人計算機市場，在這種情況下，微軟與蘋果的軟體標準實際上成了整個行業的標準。在這當中，由於微軟實力大大超過蘋果，因此它也可以左右局勢，不必擔心受到蘋果的牽制。顯然，保留蘋果公司是對微軟有利的。

此外，在網上瀏覽器方面，微軟一直心存不平。當初，由於判斷稍慢，讓網景公司捷足先登，佔領了大部分市場。微軟一直在暗中尋找機會，試圖奪回自己在網路方面的優勢。透過與蘋果聯手，微軟公司可以將自己生產的因特網瀏覽器附裝在每一臺蘋果電腦的包裝盒裡，使用者如欲用網景瀏覽器，就得自己去買軟體，自己安裝，極不方便，這就為微軟的因特網瀏覽器增加了競爭獲勝的籌碼。

由於目前太陽微系統、大智與ＩＢＭ等公司在聯手開發功能強大的開放性的Linux程式語言以及Java語言，有意把它們開發成繼“視窗”之後未來的網路標準操作軟體。那將嚴重威脅到微軟的“視窗”軟體，這是微軟最不願意面對的結果。將蘋果公司拉過來後，微軟自然就增加了己方的實力。

從這裡已可看出蓋茨之所以拉蘋果一把的戰略考慮了。

做不確定性決策的具體方法：

1．等可能性法

採用這種方法，是假定自然狀態中任何一種狀態發生的可能性都是相同的，透過比較每個方案的損益平均值來進行方案的選擇，在利潤最大化目標下，選擇平均利潤最大的方案，在成本最小化目標下選擇平均成本最小的方案。

2．保守法

當決策者不知道各種自然狀態中任意一種狀態發生的機率，決策目標是要避免最壞的結果，力求風險最小。運用保守法進行決策時，要確定每一個可選方案的最小收益值，然後從這些方案的最小收益值中選出一個最大值，和該最大值相對應的方案就是決策所選擇的方案。

3．冒險法

決策者不知道各種自然狀態中任意一種狀態可能發生的機率，決策的目標是選最好的自然狀態下確保獲得最大的利潤。冒險法在決策中的具體運用是：首先，確定每一可選方案的最大利潤值；然後，在這些方案的最大利潤中選出一個最大值，和該最大值相對應的那個可選方案便是決策選擇的方案。由於根據這種準則，決策也能導致最大的虧損的結果，因而稱之為冒險投機。

4．樂觀法

決策者確定一個樂觀係數e（0．5…1），並運用樂觀系統計算出各方案的樂觀期望值，選擇期望值最大的方案。

5．最小最大後悔值法

決策者不知道各種自然狀態中任意一種狀態發生的機率，決策目標是確保避免較大的機會損失。運用最小最大後悔值法時，首先要將決策矩陣從利潤矩陣轉變為機會損失矩陣；然後確定每一可選方案的最大機會損失；再次，在這些方案的最大機會損失中，選出一個最小值，與該最小值對應的可選方案便是決策選擇的方案。

□出其不意，以智取勝

1988年，“娃哈哈”的創始人之一宗慶後用20萬元辦起了營養液灌裝廠，開始生產自己的產品。當時，中國市場已經有了38種營養液，各霸一方，競爭十分激烈，銷售大戰烽煙四起，令後來者望而生畏。市場調查人員的分析報告也令人大失所望，“中國市場已經有38種營養液，市場供