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的軍事戰例很多，此計在商戰中亦可借用。

“欲取先予”是經營中的一大謀略。經營中只取不予，無異於搶劫行詐，是涸澤而漁的愚笨並不道德的做法。

商戰中的退讓與戰爭中的退讓一樣，是進攻中的“退”，運動中的“退”，是重新選擇方向和目標的“退”。一般表現在談判或對市場佔有方面，退讓的目的是為了進取。

莎士比亞曾經說過：“人們滿意時，就會付出高價。”滿意是人們的一種心理表現，讓步就意味著提高了對方的滿意程度。退讓的幅度有多大，對方的滿意程度就有多大。讓步的幅度要有上限和下限，如果能在上限和下限中間談判成功，就達到了以退為進的目的。據一些經商名家介紹，他們的成功大都堅持了以下原則：

１．在合理的範圍內，賣主喊價要高，買主出價要低，留下討價還價的餘地。

２．不能很快地做出較大讓步，因為人們並不珍惜輕易獲得的東西。

３．不做同等級的讓步，如果你的讓步下限是６０％，只可讓步到３０％。

４．不做無謂的讓步，有時可以做出沒有任何損失的讓步。比如，顧客要求快件發貨，顧主為了迅速推出商品，可讓一些折扣，同時提出顧主承擔發貨費用的要求，而讓出的折扣與發貨費用相當，甚至費用高於折扣。但在商談中要把折扣說的重，把費用說的輕。

５．讓步次數不超過三次。

６．給最終決策人留一點得失不大卻能促成談判成功的機會。

凡此種種，雖不是固定的模式，若能綜合運用，都能達到因失小而得大，因退讓而進取的目的。

□敢於做出不確定性決策

不確定性決策的客觀條件是不肯定的，即未來經濟事件中可能會發生的各種情況，其發生的機率是不確定的。也就是說，幾乎沒有可以借鑑的先例，或變化難以科學地預測，已經掌握的事實不足以指明前進的道路，而分析性的資料用途不大。處在這種不確定的條件下，決策者做出決策往往要藉助於直覺，努力產生不尋常的可能選擇，以及形成常理不可能出現的解決方案。

這種做出決策的方式，主要藉助於決策者的經驗和狀態，要求最高決策者本人具有豐富的經驗、淵博的知識、敏銳的洞察力和活躍的邏輯思維。在沒有預計錯誤的情況下，不確定性決策能給公司帶來不可估量的發展前景。

１９９７年８月６日，時任微軟公司總裁的比爾·蓋茨宣佈，他要向陷入危機的蘋果電腦公司注入資金１．５億美元。這一訊息傳出，電腦界無不為之譁然。

微軟和蘋果一直是電腦界的重量級拳王，互為對手，在市場競爭中鬥智鬥勇，互不相讓。蘋果公司昔日的王者風範已經逐步消退，幾乎被淘汰出局，如果微軟此時再出重拳，肯定會將蘋果逼到絕路。但微軟非但沒有這樣做，而且還慷慨地拉蘋果一把，著實令世人感到迷惑不解。

作為一家大名鼎鼎的高科技企業，蘋果電腦公司在個人電腦市場的佔有率曾經一度超越老牌巨人ＩＢＭ公司。但是，進入２０世紀９０年代以來，蘋果公司反應遲緩，行動滯後，它的優勢逐漸喪失，市場佔有率急劇萎縮，財務收支狀況連年惡化，１９９５年、１９９６年都連續處於虧損狀態，虧損數額竟高達數億美元。

對於那些電腦業的後起之秀，例如微軟公司、太陽微系統及網景公司而言，這一時期卻是一個千載難逢的發展之機。由於電腦的網路化趨勢越來越明顯，全球網際網路絡成了人們的熱門話題，許多電腦公司都意識到，要抓住２０世紀９０年代的價值增長機會，要抓住時機及時搭上網際網路這趟快車。微軟公司正是充分利用網路化這一趨勢，著重確立自身在某一方面的優勢，從而站穩了腳跟並得到了迅速發展。成長為新霸主的微軟公司在這種情況之下突然伸出了援助之手，不僅讓蘋果深感意外，也讓所有的電腦界人士大吃一驚。

儘管比爾·蓋茨曾是蘋果公司中的一員，曾參與過風靡一時的麥金託什的研製開發，但和自身的經濟利益比較起來，這一份對蘋果電腦的舊情無疑就顯得分量太重了。事實上，蓋茨向蘋果公司注資１．５億美元以幫助蘋果渡過難關，是有他自己的打算的。

首先，蓋茨深知，“瘦死的駱駝比馬大”，蘋果作為一家輝煌一時的電腦霸主，儘管其目前元氣大傷，窘境連連，可是它潛在的實力卻不可低估，連賴之異軍突起的制勝法寶“視窗”作業系統軟體，也有蘋果的麥金託什軟體的影子在裡面。許多電腦公司也都抓住蘋果乏力的機會，紛