第39部分(第2/4 頁)

析出不是發動機不好，而是經驗不足。他鼓勵大家說：“九十九次失敗後必將在最後一次取得豐碩成果。”

1965年，本田賽車在歐洲賽程頑強拼搏，終於贏得了勝利。這一勝利，意味著日本的汽車製造技術已經跨入世界先進行列。

成功的旅途中，難免有雜草和荊棘，時時牽絆著你，讓你不得不放慢前進的腳步。當你確知自己在做什麼，有了明確的目標和實施計劃時，你或許要與周遭的狂風搏鬥，卻不至於有被吹垮的顧慮。因為在靈魂深處總有一個聲音在柔聲呼喚著你的名字，鼓勵你向前行，不退縮。

做那隻逆風飛揚的風箏，風勢愈強，飛得愈高。永遠不改初衷，永遠朝向陽光，永遠微笑在蔚藍的天空下。

□不講道理的創新

創新是對舊事物的否定，是無法用邏輯證明的，因為以前沒有先例。正是不拘常理地挑戰極限，真正的創新才能夠誕生。

管理學者何繼江曾經介紹過一個索尼公司創新的案例，很引人深思。索尼公司發明的隨身聽曾被譽為20世紀最成功的消費品發明之一，在取得巨大的市場成功之後，索尼公司決定繼續進行行動式隨身聽的研究，把隨身聽縮到更小，當時由索尼公司的副總裁高條靜雄負責這項工作。他向研發部門提出的目標是把隨身聽縮小到磁帶盒大小。面對這一艱鉅的研究任務，研究人員作了許多嘗試，但仍然不能達到目標，最後無奈地對高條先生說：“隨身聽裡已經沒有一點點空間了，再也沒法縮小了。”

高條先生說：“我知道如果講道理的話，我是說不過這些研究人員的，我只能採取一種不太講理的方式來說服他們。我問他們，真的一點空間都沒有了？他們說真的再沒有一點點空間了。於是我就拿來一桶水，對他們說，我把隨身聽放到水桶裡，如果沒有氣泡冒出來，說明確實沒有任何空間了，但如果有氣泡出來，說明裡面還有空間。當然，肯定有氣泡冒出來，於是這些研究人員只好承認裡面還有空間，不得不再絞盡腦汁進行技術攻關，最終研製出了像磁帶盒一樣大小的隨身聽。”

高條先生這種不講理的創新方式對企業領導者有很多有益的啟發：

首先，勇於否定自己。

很多人，尤其是發明者，往往都非常鍾愛自己的作品，不願意改動它，也不許別人改進它。發明T型車的美國汽車大王老福特就不許研發人員對T型車進行改造和創新，哪怕是把車的黑顏色改成其他顏色，老福特還曾經把研發人員偷偷研造的新車親手砸爛。

新上任的總裁往往會把上一任的很多經營思路和管理方法推倒重來，但自己的思路和方法卻絕不許部屬修改和創新。高條先生作為隨身聽的研製者，推倒自己過去的成績，又提出了更新的研製目標，這種否定自己的創新精神是非常可貴的。創新需要否定自己，否則，創新者將成為下一次創新的障礙。

第二，像外行那樣思考，像內行那樣行動。

高條先生為什麼要設計像磁帶盒大小的隨身聽，原因很簡單，是因為這樣的隨身聽可以放在襯衣口袋裡，可以滿足外行者的消費需求。

消費者永遠不可能像企業那樣真正瞭解產品的技術核心，但作為消費者，他們所期望的是自己的需求得到滿足，他們的出發點一定是簡單而直接的，對於企業的技術和現實而言，有時候這種要求甚至是“不講理”的。

然而，企業如果要創新，在考慮產品研發問題的時候，就需要像外行的消費者那樣簡單地思考問題，當然，這也包括服務流程以及管理機制的創新。

很多消費者都有過這樣的經歷，因為某項產品或某件事打電話到企業去詢問，結果電話從行政部轉到客戶服務部，又轉到銷售部、技術支援部，電話轉了一圈，最後還是沒有人真正解決問題。有時候，企業的訂單就這樣眼睜睜地跑掉了，卻無人負責。

為什麼組織內互相扯皮，無法迅速響應消費者呢？每一位老總都可以為現在的組織設計說出千萬條理由，但作為企業的顧客，只有一個簡單的道理是現實的，就是我有事要和你們聯絡，但你們沒有人解決問題。如果一個組織不能靈活地對消費者和市場的需求進行回應，那麼不論它的組織設計是否是由權威的管理專家設計的，在市場面前都是蒼白的。

有時候，外行比內行更容易創新，為了創新，你需要像外行那樣思考。當然，具體行動的時候你必須是內行，或者依靠專業人員去制定和實施。

第三，創新就是要突破極限。

為了縮小隨身聽的體積，就要