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緊迫感和危機感，及時把握創新的機會是一個成功企業所應必備的條件。這些企業時刻都有一種危機意識：與其讓別人迫使自己的產品被淘汰，不如自己淘汰自己的產品，透過主動適應市場的變化而獲得市場的主導權。

企業只能依靠創新所帶來的短期優勢來獲得高額的“創新”利潤，而不是試圖維持原有的技術或產品優勢，才能獲得更大發展。

矽谷的太陽微系統公司是一家以不斷淘汰自己產品並不斷創新取勝的公司。它以企業的運作速度為核心成功地確立了自己的整個競爭戰略。自從1982年公司創立，十幾年來，公司透過一系列的火速創新以及雷厲風行的企業運作機制逐漸發展壯大。目前，該公司的年銷售額已達50億美元。在高效能工程工作站這一生產領域，產品的換代週期一般是3～5年，而太陽微系統為自己訂下了他人難以企及的目標：每12個月使它的工作站的效能提高一倍。公司在年度報告中公開向自己的員工及競爭對手提出了這個挑戰。太陽微系統公司時刻準備淘汰舊產品，推出自己的新產品，並以其產品價格、效能上的優勢打亂競爭對手的陣腳。他們的理論是：與其讓別人迫使你的產品淘汰，還不如自己淘汰自己的產品。太陽微系統公司是首先嚐到了“自我淘汰”的甜頭的企業之一。在一個速度競爭異常激烈的行業，淘汰自己的產品是不可避免的。而這種法則的優勢是可以審時度勢，在競爭中佔據主動。

太陽微系統公司絕不是矽谷中惟一一家認識到只有不斷淘汰自己的產品才能獲得長遠發展的公司。相比之下，太陽微系統公司的與眾不同之處是它將認識付諸到實踐的能力。而這種能力，反過來也是由企業競爭戰略的核心認識所決定的：在計算機這一發展節奏快、學科交叉的高科技領域，沒有人能在所有相關的技術方面都佔盡優勢。用太陽微系統公司的一位創立者比爾·喬伊的話說：“在計算機行業，技術呈加速發展。任何企業都不可能在所有的技術創新方面都保持優勢地位，那些企圖包攬所有技術創新專利的人註定要失敗。”所以，太陽微系統公司只把業務放在自己最具優勢的專案上——為高效能工作平臺設計軟、硬體——而把其他的工作乾淨利落地轉讓給那些專業廠家，他們往往能在某些方面做得更加出色。太陽微系統公司自己幾乎不生產任何東西，積體電路板、驅動器、記憶儲存晶片、鍵盤等等都是從外部供貨商手中買來的，甚至各部件的組裝也承包給別人。這種把精力集中在少數關鍵專案上的法則所產生的效果之一就是極大地提高了企業的生產能力。太陽微系統公司的13000名員工，平均每個員工創造30萬美元的銷售額，這一指標是IBM公司的2倍。

太陽微系統公司的批評者不無挑剔地說，太陽微系統公司採用別人的部件，是抵擋不住那些低成本的模仿者的進攻的。為了加快自己淘汰舊產品的速度，太陽微系統公司採用了另一條與眾不同的法則：一開發出新技術就馬上轉讓給別人，這種反壟斷法則有三大優點：

第一，透過轉讓自己的技術給像東芝這樣的夥伴公司，太陽微系統可以使自己的技術以更快的速度、在更廣泛的範圍內傳播，因此擴大確立自己行業標準地位的機會。

第二，這種轉讓進一步提高了技術的價值，太陽微系統因此而獲得技術上、經濟上的利益。

第三，太陽微系統運用這種轉讓法則激勵自己不斷創新。考慮到競爭對手將很快掌握自己的最新技術，太陽微系統將以更大的動力、更快的速度創新以確保自己的優勢地位。

太陽微系統公司絕不會默守成規。因為它的傳統根據地——工作站市場——的發展速度放慢了，其市場份額就受到上擠下壓：上有價格低、效能高的HP和矽谷公司的產品，下有奔騰PC機。於是，總裁斯科特·邁克尼利決定進軍他認為是計算機行業的下一個戰場的PC網際網路。麥克尼裡認為，在目前的兩股行業潮流中存在著一個交匯點，而這裡正是潛在的巨大機會所在。這兩股潮流是：小機器網路和重量級PC系統。一方面，很多大公司改變過去生產數百萬美元的主機系統的做法，轉而生產低價格、方便靈活的小機器網路。與此同時，那些生產專項產品的小廠家走的卻是另一條路：追求重量級PC系統。麥克尼裡準備等在這兩股潮流的交匯口，為它倆同時解決問題：低價格的工作站，中等規模的PC網路服務裝置。

沒有人會低估太陽微系統公司最新挑戰的難度，當然，也沒有人低估它的優勢。斯科特·邁克尼利更清楚自己的處境。一方面，新的戰略需要公司在客戶支援與服務方面有重