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務處理基礎之上，引進大量管理方法實現對企業整體資訊的處理，並利用資訊進行預測、控制、計劃，輔助企業全面管理的資訊系統。管理資訊系統的體系結構是由一個企業實現不同職能的各個子系統按邏輯方式組合而成的。所謂的按邏輯方式的組合，與按企業現行組織機構進行聯合的方式不同，它必須事先對各職能子系統的資料進行分析和綜合，根據不同管理層次的資訊需求，建立公共資料庫、各子系統的資料檔案，以及根據各子系統處理資訊工作的需要，建立公共模型及公用程式和各子系統的專用程式。管理資訊系統的主要功能首先是完成事務處理系統的功能，但與事務處理系統不同的是，管理資訊系統是將後者的各個子系統作為它的一部分進行整體開發，資訊管理系統最主要的功能是支援管理控制層的中級管理人員對生產經營活動進行分析、控制、計劃和預測。所以管理資訊系統管理控制的資料由兩部分組成：一是由它所提供的資料；二是各種計劃、標準預算及成本指標等。

5．決策諮詢系統

即隨著人們對決策過程的認識規律的不斷深化而出現的一些定量分析與最佳化的方法和模型，可用於解決半結構化管理決策領域的問題。從決策過程來看，決策諮詢系統主要具備下列特點：

（1）及時提供與決策有關的各種資訊。

（2）儲存、構造並提供與決策問題相關的各種模型和求解方法。

（3）對已有的資訊、模型進行組織、維護和管理。

（4）靈活地運用模型與方法，對決策問題進行綜合分析，提出候選方案及其評價。

（5）提供方便、靈活的人機互動介面，適合管理者個人直接使用，不需要或需要很少的培訓。

介面比較友好。

□不斷轉換戰略的重點

成功的商人都懂得，在企業經營不斷擴大之後，那種從一而終的經營思路就完全不適合企業的發展了。特別是當企業具備一定的經濟實力之後，不斷轉換戰略的重點，跟蹤經濟的熱點，是企業家經營中的一個重要決策。

從李嘉誠自己的經營實踐來看，他在一生中至少成功實現了四次戰略的轉移：

1．從生產塑膠花向房地產的戰略轉移

從二十世紀五十年代起，香港平均每十年便增加一百萬人口，住房問題十分緊張。使這個素有“東方之珠”之稱譽的香港，成為名副其實的珍珠。

李嘉誠從人口的激增，生存空間的有限，經濟發展的神速，推斷出土地使用的日趨重要，預見到地價來日必然暴漲，香港房地產業極具發展前途。他贊成有人曾指出的“從古至今，以房地產最能儲存幣值和牟取暴利，尤其在‘寸土寸金’的彈丸之地香港。”

1958年，李嘉誠當機立斷，毅然決定投資地產業。1977年，香港地鐵要在中區鬧市的遮打站和金鐘站上興建投標。這是中環地區所在，置地素有中區地頭蛇之稱，是英資財團控制下的“地產股王”，他首先參與爭奪興建權，志在必得，其他財團亦奮起逐鹿，形勢嚴峻。

然而超人李嘉誠一舉戰勝了三十多家競爭對手，特別是呼聲很高的香港地產界巨頭——置地有限公司，被譽為“三級超升”。當日香港報紙用醒目大標題大肆宣傳“長江擊敗置地”。“長江壓倒各財團，購得中區新地王”。

2．從傳統產業向高科技產業的轉移

隨著現代科技的不斷發展，李嘉誠已逐漸將產業的傳統模式向現代化模式轉移，和黃於1994年投資八十四億港元成立ORANGE，推出個人通訊網路，起初並不被業界看好。

1996年4月，ORANGE在英國上市，隨即成為金融時報指數一百的成分股，打破最短日成為成分股的紀錄，同時也為和黃帶來四十一億港元的特殊盈利，並已收回種“橙”的全部投資。

2000年2月，和黃出售百分之四點三的ORANGE股份，套現五十三億港元；加上今次併購交易所得的二百二十億港元現金、二百二十億港元票據，以及六百五十億港元的德國電訊公司股票，估計和黃在這棵“橙”樹上的回報已超十倍。

3．從立足香港向全球跨國集團轉移

和黃前行政總裁馬世民曾說，香港對我們來講，說狂妄一點，舞臺確實有點太小。

輿論普遍認為，在這點上，李嘉誠與馬世民達成共識。

多年以前，自從李嘉誠登上香港首席財閥後，建立全球性跨國集團之心勃勃，增加海外投資，必須縮減在港的發展計