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的用法，可以產生完全不同的激勵效果，作為主管，你有小喬治默克的聰明嗎？

即時激勵VS延時激勵

事物都是在運動變化中進行的，要辦好一件事，必須掌握好時機，企業對員工的激勵只有把握好時機，才能有激勵的效果。根據激勵資訊和受激勵行為之間的時間差距，可分為及時激勵和延時激勵。及時激勵即在人們的良好行為出現後立即給予激勵，延時激勵則是在人們良好行為出現後，相隔一段時間後再給予激勵。

通常來講，即時激勵能夠有效地激勵員工，但有時候又必須根據公司的規定以及實際情況進行延時激勵，這其中的權衡全靠主管的策略。

現金激勵VS非現金激勵

薪酬激勵不僅可以在工資與獎金的分配上做文章，在現金與非現金激勵的選擇上也有技巧。有時候將現金激勵和非現金獎勵結合起來，能取得意想不到的效果。現金獎勵包括工資、津貼、獎金、“紅包”等等，非現金獎勵則包括企業為員工所購買的所有保險福利專案、實物、公司舉行的旅行、文娛活動等。有的公司還專門給予員工的家屬以福利，比如在節日的時候邀請家屬一起參加聯歡，組織員工和家屬一起旅遊等等，讓員工感覺到特別的“有面子”。

一次性激勵VS多次激勵

適當縮短常規獎勵的時間間隔，保持激勵的及時性，也有助於取得最佳的激勵效果。頻繁的小規模的獎金會比大規模的獎勵更為有效。減少常規定期的獎勵，增加不定期的獎勵，讓員工有更多意外的驚喜，也能增強激勵的效果。

同時，作為一名企業的管理者，我們也應該捫心自問：“到底是先加速企業的發展為上策，還是先提高薪酬待遇激勵員工為上策？”想要真正回答這個問題很難，就好像是“先有雞還是先有蛋”一樣，其實，我們應該在資金能夠支援一個利潤週期的情況之下，選擇“先提高員工待遇”，並配合科學的績效管理。這樣，公司將會進入“高工資、高效率、高效益”的良性迴圈。激勵一流的人才，成就一流的事業，公司和員工都能得到一個加速度的發展。

總而言之，作為一名企業的管理者，應該為薪酬的合理設計下一番功夫，才能達到最好的激勵效果。

公開激勵VS不公開激勵

上個世紀90年代以來，在本田公司的執行長川本信彥的領導下，日本本田公司大力促銷，邁出了有史以來最為輝煌的時代。

誰曾想到過一家汽車公司會發展得這樣快？本田公司曾經創造了80年代汽車業成功的神話。到了90年代，隨著日本的經濟跌落低谷，豐田公司開始陷入了困境。訂單減少，日元堅挺，導致出口量下降。運動性的汽車曾經暢銷一時，但是本田公司失之交臂，徹底錯過了時機。公司不再像以前那樣，代表日本的品位。本田的銷售額在1993年就開始下降，1994年再一次的下降。而現在，本田再一次的跑到了競爭對手的前頭，盡享它們48年曆史上獲得的最大成功。

本田之所以能夠獲得這樣大的成功，一個方面自然是在對外營銷上，採取了更為人性化的營銷方式，同時在汽車的款式上也有足夠的更新，老辣地把握住了市場節奏。另外一個方面，就是在內部管理上，本田也有了很多的新舉措，為了激發出員工的工作興致，本田採取了很多的措施。而最為重要的一個措施就是，本田在獎勵員工的時候，每一個人的年終獎金都成為了員工之間的秘密。這樣一來，每一個員工只知道自己今年所獲得的獎金，而不知道其他員工所獲得的金額。所以，他們在對獎金進行比較的時候，也往往是和自己以前的獎金進行比較。當獎金出現增長的時候，員工自然會知道上司對於自己的器重，一種榮譽感油然而生，從而會更加自覺地努力工作。

激勵契機和方式需考慮的因素

企業應如何掌握員工激勵的時機，一般需要考慮以下因素：

一：根據員工的不同感覺掌握激勵時機

時間對所有的人都一視同仁，但是由於人們的主觀願望不同，因此會產生對時間長短的不同感覺。對兒童和青少年來說，感覺時間過得很慢；而中老年人則覺得時間過得太快。這種不同感覺和他們不同的生理節奏快慢緊密相關。因此企業進行員工激勵時，應該區別對待。

對青年員工和不成熟者實行激勵時，一般來說，宜採用及時激勵，即當他們的良好行為出現後立即給予激勵，不必等到月評、年評。此時，他們的積極性正高、情感正豐富，及時激勵能促使他們認識深刻、行為良好並堅持下去