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目標，如何運用這種目標動力去激發員工的積極性，是一種管理藝術。

聯想集團董事會主席柳傳志所說：“目標是最大的激勵”，第一代聯想人正是在這種目標激勵下奠定了聯想大廈的基礎：第一代聯想人100％是中國科學院計算所的科研人員，他們的年齡在40歲至50歲之間。和同齡的中國知識分子一樣，他們富有學識但自感得不到施展，一面是看著國家落後，一面是自己不能更好地為國家多做一點事。所以這批人的精神要求很高，他們辦公司的目的一半是憂國家之憂，另一半是為了證明自己擁有的知識能夠變成財富。這種要求對於他們尤其重要，辦公司是證明他們價值的最後的機會。他們對物質的要求也不太多，舊體制下他們的收入不足200元，當公司每月能夠提供400多元薪水的時候他們就很知足。第一代聯想人的總體特徵歸納起來有三點值得注意：一是事業要求極高；二是集體榮譽感很強；三是物質要求不高。針對他們的目標激勵，也要與此相適應。因此，聯想在這一時期的激勵也體現出事業目標激勵、集體主義精神培養、物質分配的基本滿足這些特點。

雖然從20世紀80年代末開始，聯想的情況有了一些新的變化。新一代聯想人和老一代聯想人在價值觀方面也有一定的差別。比如，新一代聯想人比較突出個人的價值，而不像老一代聯想人那樣為了集體的榮譽寧願犧牲自己，但是最核心的東西沒有變，那就是在為公司的打拼中去實現自我價值的理想，而聯想恰好又為他們實現這個目標提供了舞臺，正是這種目標的激勵促使一代代聯想人奮鬥不已！

給員工一個有激勵性質的目標，你就能引領他們向前衝！

目標激勵應該注意的內容

我們知道，目標是行動所要得到的預期結果，是滿足人的需要的物件。目標同需要一起調節著人的行為，把行為引向一定的方向，目標本身是行為的一種誘因，具有誘發、導向和激勵行為的功能。因此，適當的設定目標，能夠激發人的動機，調動人的積極性。

企業的目標是號召和指揮千軍萬馬的旗幟，是企業凝聚力的核心。它體現了員工工作的意義，預示著企業光輝的未來，因此管理者應該能夠在理想和信念的層次上激勵員工，但是實施目標激勵時也要注意到以下幾點內容：

1．應該透過企業目標來激發員工的理想和信念，並使二者融為一體。

2．使員工具體地瞭解企業的事業會有多大發展，企業的效益會有多大提高，相應地，員工的工資獎金、福利待遇會有多大改善，個人活動的舞臺會有多少擴大，從而激發出員工強烈的歸屬意識和積極的工作熱情。

3．企業應該將自己的長遠目標、近期目標廣泛地進行宣傳，以做到家喻戶曉，讓全體員工看到自己工作的巨大社會意義和光明的前途，從而激發他們強烈的事業心和使命感。

4．在進行目標激勵時，要把組織目標與個人目標結合起來，宣傳企業目標與個人目標的一致性，企業目標中包含著員工的個人目標，員工只有在完成企業目標的過程中才能實現其個人目標。

激勵是一門藝術。

——IBM總裁郭士納

工資激勵VS獎金激勵

默克製藥公司於1668年建立於德國。喬治默克為了把公司拓展到新大陸，於1891年抵達紐約，同時也把久負盛名的品牌也帶到了美國。公司最初從歐州購買化學制品和藥品，1890年，默克在新澤西州的拉哈維市建立了自己的製藥廠。1925年，小喬治默克繼承其父親的事業，接管了公司。他畢業於哈佛大學，1915年進入家族企業。在他的領導之下，公司的銷售額由1924年的52萬美元增長到了1952年的9410萬美元。

小喬治默克能夠取得如此大的成功，一個重要的原因就是他讓公司有一個合理的薪水制度。當然，我們這樣說並不是說小喬治默克把每一個員工的薪水都提高了多少，實際上，從公司的財務報表來看，小喬治默克並沒有讓公司的支出有多大的增加。相反他所做的一個重要改革就是他降低了每一個員工的基本保障工資，而對於員工的獎金比例卻大大的提高了。這樣一來，小喬治默克讓每一個員工都處於一個相當激烈的競爭壞境之中，有的員工可能會由於業務成績較好，工資是另外的員工的好幾倍。這就會極大的調動起員工們的工作積極性性，長期下來就很容易分辨出誰才是真正的人才，。正是由於這一改革，使得小喬治默克帶領默克製藥公司奔向了新的輝煌。

相同的錢，不同