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就是要讓組織產生績效，讓大家願意自動來做事情。領導者的好壞如何判斷？主要有兩個標準：1，他是否可以不斷地吸引大量的人才加入他的組織2，當他不在的時候，組織的績效怎麼樣。“有誰可以來做這個接棒的工作？”適當授權，培養可以被授權的人。

舉個例子，德國文化媒體業巨頭貝塔斯曼集團在世界５０多個國家和地區有業務，下屬企業達到幾百個，行業涉及書刊出版、電視、音樂、媒體服務等廣泛領域。所跨地域和行業如此廣泛的企業，“管理”起來豈不是很難？貝塔斯曼集團總裁君特迪倫先生說，他的公司實行的是“鬆散性管理”。他說，每一個下屬企業的負責人在其企業內的人事、投資、產品等所有事務中最大限度地享有自主決策權。總裁以及行業總負責人只進行大方向的監控，決不過分干涉下屬企業的具體經營事務。比如，貝塔斯曼集團在中國的圖書直銷業務正迅速擴張，負責這個業務的負責人全權開拓中國圖書市場業務。下屬企業負責人享有最大限度的自主決策能力，可以迅速地對市場作出反應。又因為他們瞭解當地情況，作出的決定最符合發展的實際，因此也最符合整個企業的利益。

下放管理權，給下屬企業自由的空間，當然不是“放野馬”。下屬企業領導者要對母公司負責。另外，貝塔斯曼集團致力於建立員工對母公司的“認同感”。該公司內部進行的一個調查表明，絕大部分員工雖然身在不同下屬企業及不同國家和地區，但對自己是“貝塔斯曼”員工這一點深深認同。所以，貝塔斯曼集團是“形散而神不散”。與管理上的“鬆散”相配套的是用人上的“以人為本”。迪倫說，貝塔斯曼集團努力獲得最好的人才——包括藝術家、音樂家、作家或者是雜誌製作人，然後給他們自由發揮的空間。另外，公司使用激勵機制，鼓勵每個人把能力發揮到極致。根據業績和公司贏利情況，表現好的員工獲得數量可觀的分紅，年輕有為的員工迅速得到提升。他說：“我們有最好的人才，並給他們最大的發揮空間，我們的企業自然做得最好。”

溝通是管理的濃縮。

——沃爾瑪公司總裁薩姆沃爾頓

溝通對於主管來說是非常重要的事

溝通的目的就是消除誤會、統一思想、協調行動，因此溝通的關鍵在“通”，沒有“通”，主管和下屬之間說太多也沒意義。溝通是發生在人與人之間的資訊交流，有著深刻的內涵和複雜的過程，主管要想真正在團隊中如魚得水，建立良好的工作環境，就必須對溝通全面認識。

主管的一大使命是管好員工，但如何才能管好呢？靠權威嗎？靠命令嗎？顯然都不可靠，唯有在溝通的基礎上與員工達成默契，才能讓員工接受你的想法、你的安排。對於管理者來說，有效地與下屬進行溝通是非常關鍵的工作。任用、激勵、授權等多項重要工作的順利展開，無不有賴於上下溝通順暢。良好的溝通還是管理者與員工之間感情聯絡的有效途徑，溝通的好與壞，直接影響著員工的使命感和積極性，同樣也直接影響著企業的經濟效益。只有保持溝通的順暢，企業的管理者才能及時聽取員工的意見，並及時解決上下層之間的矛盾，增強企業的凝聚力。

作為現代企業的管理人員，麥當勞的領導層意識到上下溝通的好與壞，直接影響公司的經濟效益。雖然麥當勞的“利益驅動”起了很大的刺激作用，但麥當勞內部最大的團結力完全不在於以金錢為後盾，而在於所有員工對麥當勞的忠誠度和對快餐事業的使命感。忠誠度和使命感的來源則是麥當勞幾代高層領導體恤下情、與員工同甘苦的管理品質和管理素質，以及他們那難以抵擋的個人魅力。他們透過頻繁的走動管理，既獲得了豐富的管理資料，又與數百人形成了朋友關係，達到了很好的溝通效果。

在克羅克退休以後，麥當勞的事業迅速壯大，屬下員工數也越來越多，企業高層忙於決策管理，一定程度上忽視了上下的溝通，致使美國麥當勞公司內部的勞資關係越來越緊張，以致爆發了勞工遊行示威，抗議工資太低。示威活動對麥當勞公司的高階主管們構成了巨大的衝擊，令他們重新認識到加強上下溝通、提高員工使命感和積極性的重要性。

針對員工中不斷增長的不滿情緒，麥當勞公司經過研討形成了一整套緩解壓力的“溝通”和“鼓舞土氣”的制度。麥當勞認為與服務員的溝通是極其重要的，它可以緩和管理者與被管理者之間的衝突，提高工作人員的積極性。而如果忽視了與員工的溝通——不管出於什麼理由——就會阻礙企業命脈的暢通，使企業不知不覺陷入麻痺，從而失去