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充分顯現了對下屬的授權原則，“城市”開發小組的成員大多是20多歲的年輕人，有些董事擔心地說：“都交給這幫年輕人，沒問題吧？”“會不會弄出稀奇古怪的車來呢？”但久米對此根本不予理會，年輕的技術人員則平靜地對董事們說：“開這車的不是你們，而是我們這一代人。”

久米不去聽那些思想僵化的董事們在說些什麼，而本田又會如何對待這一情況呢？他說：“這些年輕人如果說可以那麼做，那就讓他們去做好。”就這樣，這些年輕技術員開發出的新車“城市”，車型高挑，打破了汽車必須呈流線型的“常規”。那些固步自封的董事又說：“這車型太醜了，這樣的汽車能賣得出去嗎？”但年輕人堅信：如今年輕的技術員就是想要這樣的車。果然，“城市”一上市，很快就在年輕人中風靡一時。

本田正是根據每個人的長處充分授權，並大膽使用年輕人，培養他們強烈的工作使命感，從而造就了本田公司輝煌的業績。

如果說你還想下屬為你“為憂解愁”的話，不妨充分信任你的下屬，大膽授權給他們吧！

授權也是為掌權

某些愛好擁有權力的主管會有這樣的認識，如果說我把權力授予下屬的話，那我自己所能掌控的權力豈不是大大減少了？表面上看確實如此，實則不然，想想，你掌權的目的是什麼？不就是為了把你主管的公司事務做好嗎？同樣，你授權的目的是什麼？不也是為了把公司的事情做好嗎？如果授權更能夠把公司事務做好，那你也更能夠穩固地掌權，瀟灑地掌權，所以說，授權也是為掌權，兩者殊途同歸。

思科公司的總裁約翰錢伯斯就是善於在放權、授權中掌權的領導人。在所有大企業中，恐怕他是最樂於授權給下屬的總裁了。約翰錢伯斯說：“也許我比歷史上任何一家企業的總裁都更樂於放權，這使我能夠自由地旅行，尋找可能的機會。”

最有能力的總裁併不等同於大權在握、搞集權統治的總裁，錢伯斯認為：一群人總是能夠打敗一個人的。如果擁有一群超級明星，那麼就有機會建立一個王朝。

錢伯斯認為，最優秀的領導者並不需要大包大攬，事必躬親，其關鍵作用在於如何把人員合理地進行統籌安排。他說：“很久以前我就學會了如何放手管理。你不能讓自我成為障礙，成為一個高增長公司的惟一辦法就是聘用在各自的專業領域裡比你更好、更聰明的人，使他們熟悉他們要做的事情，要隨時接近他們，以便讓他們不斷聽到你為他們設定的方向，然後，你就可以走開了。”如果是中央集權制，即上面做了決定，下面只是執行，大家就不會有動力。而錢伯斯的做法是：不告訴下面的人應該怎麼去做，而是告訴他們一個目標，讓他們來看怎麼實現這個目標。在錢伯斯的“分權”理論指引下，整個思科的管理方式都有了極大的變化：他們摒棄了“指令性管理法”，採用“目標管理法”。任何人都不能夠對員工的具體工作指手畫腳，上司只能夠大體制定一個方向，具體操作就由員工自由發揮了。這樣一來，在目標的確定上由上下級共同討論商議完成，在目標的實現上，員工會有很大的靈活範圍來採用具體方法。每個人沒有必要一定要聽從其他人的指令才能夠完成任務，員工自己的方式也許會將工作完成得更好、更快。

在思科，高階管理層確定戰略和目標，建立公司所需要的文化，然後放權到基層，公司更多的基層人員擁有決策權。這樣做就使得公司的許多事情是由市場來決定的，而不是公司決定市場。而且隨著網際網路的飛速發展，思科也發生了新變化：許多以前只能由高階管理層掌握的資料現在到了個人手中，像基層人員和客戶。放權給他們，決策的質量會得到更快的提高。

錢伯斯認為，一個人的能力是有限的，只靠一個人的智慧指揮一切，即使一時能夠取得驚人的進展，但是終究會有行不通的一天。因此，思科公司今天的成功不是僅僅靠執行長的領導，不是僅僅依靠高層管理人員的努力，而是依靠全體思科員工的集體努力才獲得的。

授權的原則

會授權的主管才會掌權，授權是大勢所趨，是明智之舉，但是就授權的方式方法確有很大的講究，授權中應該遵循一些基本的原則，從而實現授權的目的。授權的原則概括起來看有以下幾個方面：

合理授權原則

這是指領導者授權的動機、程式、途徑必須是正當的、合理的。從動機、目的看，是為了組織工作的需要，是為了提高領導工作的效能，是為了著力於鍛鍊、培養新人，而不是出於主觀隨意性，