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間，但有一天我突然醒悟了：如果我老是對助手不放心，總是過多插手，助手就永遠也幹不好，我就永遠也別想騰出時間來。因此，我將業務進行分類，除了必須由自己完成的，其他全委派給下屬，儘管開始他們乾的沒有我出色，但透過放

手讓他們幹，可以使他們得到培養，我也能夠從他們的工作中發現真正得力的助手。

這位主管的例子正好說明了之所以要授權的原由：

領導不是超人，精力都是有限的。一個人只有一隻手，每天只有24小時，公司裡的事情又是千頭萬緒，如果試圖自己去做所有的事情，即使把自己累死也做不完。所以，必須透過合理的授權來提高工作效率。透過正確的授權，使自己只處理那些必須由自己處理的事情，如重要問題的決策、人才的使用以及必須由自己出面解決的問題。這樣，他才能夠在同樣的時間裡做更多的事情，而不是將自己淹沒在那些日常瑣碎的事情中，表面上看忙忙碌碌，但實際上並沒有解決多少問題，或者只是做了本來應該由別人做的事情。

領導不是完人，也有自己不擅長的領域，不熟悉的方面。正因為如此，所以要授權，並且授權的時候要能夠人盡其才，大膽啟用精通某一行業或崗位的人，並授予其充分的權力，使其具有獨立做主的自由，能自己做出決定，能夠激發他們工作的使命感，那麼每一級的主管必定可以圓滿的完成各自的任務，從而達到公司發展的目標。

掌權的人要敢於放權

順馳集團的孫宏斌可謂深諳授權的重要性並且以敢於授權放權而著名。他1988年清華大學數學系碩士畢業後，加入當時的正在慢慢起步的聯想，其後因事入獄。1994年，時年31歲、剛走出天津監獄的孫建立順馳，以中介代理業務進入地產界，一年後，開始做住宅開發至今。從1995年以後，孫宏斌每年都有半年時間呆在美國，平時的企業就交給管理層負責。順馳員工8000人，他認識的不到80人，甚至副總經理一層，他熟悉的也不多。2002…2003年，每次在國內各城市拿地時，他都是放手具體事務統統交給管理層運作，其中有專案的資金高達30億，就由加入公司三四年不足30歲的青年人拍板。孫宏斌真的能做到不干涉。

為什麼這麼放權？孫宏斌認為，這是過往幾年極速發展的必然選擇。進行授權，對員工信任必須具有穿透性，只有這樣才能完全承擔責任、承擔壓力。不放權就沒有速度。我們跟其他同行最大的區別是決策快，然後你才能談到開工快、銷售快。放權的前提是你的團隊有共同的戰略，

為什麼敢於放權？孫宏斌對此認為，我們用人不是亂用的，不是隨便哪個青年人一上來都能在順馳做二三十億元的決策的。順馳的幹部選拔是有自己的規則和思路的，“只有那些真正認可順馳價值觀，真正能夠實現順馳戰略的人，才會不斷提升到高階的管理位置上。”

掌權的人，不能時時事事都把權力握在手裡，而要敢於授權，善於授權，這或許就是孫宏斌給我們的啟示。

授權，信任是前提

一般的管理者不放心把權力委託給下屬，這是出於“別人誰也不會像我自己做得那麼好”的思想，或者是懼怕下屬濫用權力，實質就是不信任自己的下屬。一個老闆要敢於授權，善於授權，信任是前提。

本田第二任社長河島決定進入美國辦廠時，企業內預先設立了籌備委員會，聚集了來自人事、生產、資本三個專門委員會中最有才幹的人員。做出決策的是河島，而制定具體方案的是員工組織，河島不參加，他認為員工組織會做的比自己做得更好。比如，位於俄亥俄州的廠房基地，河島一次也沒有去看過，這足以證明他充分授權給下屬。當有人問河島為何不赴美實地考察時，他說：“我對美國不很熟悉。既然熟悉它的人覺得這塊地最好，難道不該相信他的眼光嗎？我又不是房地產商，也不是帳房先生。”

財務和銷售方面的工作河島全權託付給副社長，這種做法繼承了本田一貫的做事風格。1985年9月，在東京青山一棟充滿現代感的大樓落成了，赴日訪問的英國查爾斯王子和戴安娜王妃參觀了這棟大樓，傳播媒體也競相報道，本田技術研究公司的“本田青山大樓”從此揚名世界。實際去規劃這棟總社大樓、提出各種方案並將它實現的是一些年輕的員工們，本田宗一郎本人沒有插手此事。成為國際性大企業的本田公司在新建總社大樓時，這位開山元老竟沒有發表任何意見，實在難以想像。

第三任社長久米在“城市”車開發中也